CEO

Kiến trúc sư Lê Viết Hải kể chuyện thắng thầu

2010-09-05T00:00:00.000-07:00

Trên tòa nhà cao 71 tầng Keangnam đang thi công ở Hà Nội, tòa nhà Vincom Center vừa khánh thành vào tháng 4 năm nay tại TP.HCM, nhà ga hành khách Sân bay Quốc tế Cần Thơ… đều có gắn hình ảnh logo màu xanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình (HBC). Công việc kinh doanh của HBC có vẻ đang lạc quan. Tuy nhiên, Kiến trúc sư Lê Viết Hải, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc HBC, cho biết: “Hòa Bình chưa thật sự thở phào nhẹ nhõm được sau 2 năm có nhiều khó khăn do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu”. Trong một cuộc trò chuyện ngắn, ông Hải đã chia sẻ với NCĐT một số kinh nghiệm quản trị để vượt khủng hoảng và thắng thầu.

Khó khăn từ khủng hoảng kinh tế

“Doanh số quý I và II năm nay chưa đạt như kế hoạch. Tuy nhiên, với đặc điểm của ngành xây dựng, doanh thu thường tăng mạnh vào 2 quý sau và với việc HBC vừa trúng thầu hàng loạt công trình, có khả năng HBC sẽ hoàn thành kế hoạch năm nay. Riêng việc thực hiện kế hoạch về lợi nhuận thì rất lạc quan”, ông Hải cho biết.

Cuối năm 2006, Hòa Bình chính thức lên sàn với vốn điều lệ trên 56 tỉ đồng (năm 2001, con số này chỉ ở mức 11 tỉ đồng). Tính đến nay, vốn chủ sở hữu của Công ty là trên 600 tỉ đồng. Theo ông Hải, đây là số vốn khá khiêm tốn so với quy mô của một công ty xây dựng - đầu tư bất động sản. Một nửa số vốn này lại đang bị kẹt trong gần 10 dự án bất động sản mà Công ty đầu tư và tham gia đầu tư.

Đây cũng chính là lý do khiến ông Hải vẫn chưa thở phào nhẹ nhõm. Khẳng định Công ty bị ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, ông Hải chia sẻ: “Trong 2 năm đầu sau niêm yết, HBC đã gặp hàng loạt khó khăn khi thị trường vật liệu xây dựng đua nhau tăng giá, giá sắt thép tăng gấp đôi so với giá ký hợp đồng trước đó. Muốn giữ uy tín, Công ty đã tìm cách bù giá để hoàn thành công trình đúng thời hạn. Lúc đó, HBC là đơn vị bị thiệt hại nặng nề nhất do trượt giá vật liệu”.

Đến năm 2009, hoạt động kinh doanh của Công ty đã ổn định hơn. Ông Hải cho biết, kết quả kinh doanh của HBC trong năm 2009 tương đối cao so với các công ty cùng ngành. Riêng trong lĩnh vực xây dựng, doanh thu của Công ty đạt 1.578 tỉ đồng, lợi nhuận ròng trên 73 tỉ đồng. Nhưng do việc chuyển nhượng Hòa Bình Tower lỗ gần 25 tỉ đã khiến Công ty giảm đến 1/3 lợi nhuận của năm. Đến nay, HBC đã chuyển nhượng 5/15 dự án bất động sản mà Công ty tham gia đồng đầu tư và đầu tư 100% vốn.

Tại Đại hội Cổ đông 2010 của Công ty, sau khi nghe những giải trình khó khăn, phương án vượt khủng hoảng, chiến lược kinh doanh cho giai đoạn tới, các cổ đông của HBC đã bỏ phiếu đồng thuận 100% cho cả 10 lần biểu quyết tại Đại hội. “Đây là một thành công ngoài mong đợi của một đại hội cổ đông”, một chủ tịch (không muốn nêu tên) của công ty tài chính đã niêm yết nhận xét.

Cho đến ngày 30.6.2010, tổng giá trị hợp đồng thầu xây dựng của HBC đã ký kết và đang thi công là 5.016 tỉ đồng. Ngoài ra, giá trị hợp đồng đang dự thầu và có nhiều khả năng trúng thầu là 1.400 tỉ đồng. Điều này có thể coi là dấu hiệu lạc quan về tài chính cho HBC. Tuy nhiên, ông Hải tỏ ra khá điềm đạm trước những điều trên. Ông cho rằng, trước tình hình ảm đạm của thị trường bất động sản, HBC vẫn chưa triển khai được những dự án đầu tư bất động sản đem lại hiệu quả sử dụng vốn cho cổ đông.

Ông cho rằng, trong bất kỳ hoàn cảnh nào, những giải pháp được đưa ra để vượt khó vẫn phải bảo đảm sao cho các công trình phải hoàn thành đúng chất lượng và thời hạn. Việc triển khai dự án ERP (hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp) của HBC được tiến hành 2 năm nay cũng đã đạt được nhiều thành công, khẳng định hướng đi đúng của Công ty.

Thắng thầu bằng thực lực

Tuy thẳng thắn chia sẻ một số khó khăn của Công ty, nhưng ông Hải cũng cho rằng, HBC sẽ sớm vươn tới đỉnh cao nhờ vào kinh nghiệm và thực lực của mình để thắng thầu. Về kinh nghiệm của HBC, ông Hải tiết lộ rằng, tinh thần cầu thị, hợp tác thay vì đối đầu với các công ty quốc tế đã giúp HBC tăng nhanh doanh số, thị phần và học hỏi được các kỹ thuật thi công tiên tiến của nước ngoài. Thực lực của Công ty chính là dàn kiến trúc sư được đào tạo bài bản theo hình thức “du học tại chỗ” hoặc gửi đi đào tạo ở nước ngoài.

Các khu biệt thự đầu tiên như Mỹ Viên, Mỹ Thái, Mỹ Gia… đều do HBC thi công. Sau đó, khu hồ bán nguyệt CR5-CR8 tại Phú Mỹ Hưng, TP.HCM cũng được giao cho HBC. Ngoài ra, sau 2 tòa nhà E-Tower I và II, E-Tower tại quận 4 (TP.HCM) vừa rồi cũng được nhà đầu tư giao cho HBC làm nhà thầu chính.

Khi được hỏi, liệu đưa ra mức giá thấp thì khả năng thắng thầu có cao hơn không, ông Hải trả lời, đấu thầu một dự án bao giờ cũng có tính cạnh tranh về mức giá nhưng không phải khi nào giá thấp nhất cũng trúng thầu. Có dự án Công ty đưa giá cao hơn so với các nhà thầu khác nhưng vẫn được nhà đầu tư chọn, như một dự án ở Hà Nội.

Nói về việc “lobby” (tạo mối quan hệ) trước một dự án được đấu thầu của các nhà thầu xây dựng, ông Hải đưa ra quan điểm: Phương án tổ chức thi công, cách thức, biện pháp triển khai dự án, năng lực chuyên môn lẫn tài chính… sẽ quyết định việc thắng thầu hơn là các mối quan hệ.

Ông Hải cũng chia sẻ thêm, đối với công ty nhỏ chưa có nhiều kinh nghiệm làm nhà thầu chính, muốn thắng thầu phải nâng cao điểm kỹ thuật bằng việc lập biện pháp thi công thật tốt để bù vào mặt hạn chế về điểm kinh nghiệm. Tuy gọi là điểm kỹ thuật nhưng luôn luôn bao hàm cả năng lực tài chính. Đây cũng là một rào cản đối với các nhà thầu trong nước.

'Vua' bánh mì Sài Gòn

2010-09-02T03:52:00.000-07:00

Doanh nhân Kao Siêu Lực được giới buôn bánh tươi tôn làm "vua", song ít ai biết rằng ông từng nhiều lần tay trắng, kinh qua đủ nghề phu kéo xe, bán gạo và giao bột mì ở Sài Gòn.

Với giới doanh nhân người Việt gốc Hoa tại TP HCM, câu chuyện 26 năm theo nghề, tôn nghiệp của một người "siêu năng lực" như ông Kao dường như nhuốm màu huyền bí. Gọi là vua bánh, bởi lẽ, nếu có dịp ghé phòng làm việc của ông, không ít người choáng ngợp trước hàng chục bằng khen, cúp, huy chương quốc gia, quốc tế về nghề bánh treo dày đặc trên tường.

Cô thư ký của ông tiết lộ, đó là chưa kể còn rất nhiều bằng khen cũ phải cất đi vì không đủ chỗ. Gần đây nhất, năm 2007, ông trở thành thành viên của Hiệp hội bánh mì quốc tế, đại diện Việt Nam tham gia cuộc thi làm bánh mì quốc tế tại Hong Kong và giành 2 huy chương bạc cho sản phẩm bánh mì và bánh kem các loại. Hiện, ông là Chủ tịch Hiệp hội bánh mì châu Á. Doanh nghiệp của ông, ABC Bakery còn là nhà cung ứng vỏ bánh cho các thương hiệu nổi tiếng như KFC, Lotteria, Jolibee và chinh phục được thị trường khó tính là Nhật Bản.

Doanh nhân Kao Siêu Lực trong một góc phòng làm việc treo đầy bằng khen, huy chương. Ảnh: Vũ Lê.

Thế nhưng, dù gặt hái được nhiều thành tích, mấy ai thấu hiểu rằng chặng đường ông đi cũng không ít nhọc nhằn và đầy chông gai. Xuất thân trong gia đình gốc Hoa tại Campuchia, Kao Siêu Lực được cha cho học nghề cơ khí theo đúng nguyện vọng. Khi đất nước Angkor nổ ra chiến tranh, ông ba lần bốn lượt trở thành kẻ trắng tay dù cật lực làm việc. Loay hoay tìm chốn bình yên để an cư, Kao Siêu Lực đưa ra quyết định xoay chuyển tình thế, chọn Việt Nam làm quê hương lập nghiệp từ năm 1979.

Hồi tưởng lại những ngày đầu đến Việt Nam, ông Lực chia sẻ với VnExpress.net: "Lúc đó tôi tuyệt vọng vì không biết tiếng Việt, không họ hàng thân thích và không vốn liếng. Dạt về khu Chợ Lớn, tôi ngủ lề đường, làm phu xe để kiếm cơm qua ngày ".

Ông Kao kể lại, việc kéo xe thời đó đối với ông cũng là bài toán khó. Ông phải tranh thủ thời gian những phu xe khác nghỉ ngơi để mượn xe hành nghề, ai kêu đâu thì chạy tới đó, giao tiếp bằng tay là chính. Khách cho bao nhiều tiền cũng được, ông không biết mặc cả. Được một thời gian, đã quen đường sá và biết giao tiếp bằng tiếng Việt, ông chuyển sang nghề bán gạo. Đến khi thế giới viện trợ bột mì cho Việt Nam, người dân thi nhau đổi bột mì lấy gạo, ông chính thức sắm vai mới: thu gom và giao bột mì.

"Bị "đì" nhiều năm nhưng cuối cùng trời thương, phú cho tôi có đôi bàn tay biết cảm nhận bột mì chính xác đến từng ly. Chỉ cần sờ vào, tôi đã biết bột loại gì, tốt hay xấu, cũ hay mới. Tôi bắt đầu thấy ánh sáng cuối đường hầm từ lúc ấy", ông bồi hồi nhớ lại chuyện hơn 20 năm về trước.

Ông Kao bên mẻ bánh mới thí nghiệm xong. Ảnh: CL. .

Giao bột mì một thời gian, ông có dịp làm quen với giới làm bánh mì, bánh tươi và nảy ra ý định mở lò bánh năm 1982. Thuê thợ về làm, ông cần mẫn, say mê học nghề trong vai trò vừa là ông chủ vừa là người thợ phụ việc, vừa phải chở bánh đi bán dạo khắp nơi, bỏ mối bánh thì chỉ được thu tiền sau. Phải thức dậy từ 2-3h sáng để chuẩn bị nguyên liệu, phụ gia cho thợ chính, cộng thêm việc giao bánh quá vất vả, một hôm ông ngủ quên vì mệt mỏi, kiệt sức. "Thợ đến thấy tôi không chuẩn bị gì thì mắng như té tát rồi quát tháo dọa nghỉ việc. Làm chủ mà bị coi thường, từ đó, tôi quyết tâm học nghề làm bánh cho bằng được để không ai khinh mình", ông Kao nói.

Năm 1983 lập gia đình, ông Kao cùng vợ dốc sức theo nghề bánh. Với lòng ham học hỏi, cầu thị, lại am tường về nguyên liệu làm bánh, cộng thêm có sẵn nghề cơ khí trong tay, ông nghiên cứu, chế được máy đánh trứng, tạo ra nhiều khuôn bánh hoàn hảo và liên tục cho ra đời các loại bánh mới. Từ việc phải đi bán dạo, tìm kiếm khách hàng, cuối cùng "thượng đế" đã biết đến cửa hàng bánh của ông. Các nhà phân phối kéo đến xếp hàng lấy bánh, đơn đặt hàng ngày một nhiều. Năm 1989 thương hiệu Đức Phát ra đời trong niềm hân hoan, kỳ vọng của ông và gia đình.

Thế nhưng, trong khi việc phát triển thị phần ngày một lớn mạnh, được khách hàng trong nước và bạn bè trong khu vực ủng hộ thì gia đình ông đứng trước bờ vực đổ vỡ. Năm 2005, ông và vợ ly hôn, vụ tranh chấp thương hiệu đình đám trị giá một triệu USD giữa hai vợ chồng kéo dài đến năm 2007 thì kết thúc. Lúc này ông chính thức chia tay thương hiệu mình từng đổ bao tâm huyết gầy dựng.

Ông Kao cùng các học trò và thợ bánh nghiên cứu cách làm bánh trong phòng thí nghiệm tại xưởng ABC Bakery. Ảnh: CL.

"Tôi vẫn còn 10 cửa hàng bánh sau khi ly hôn nhưng khi kéo bảng hiệu Đức Phát xuống, tôi cảm thấy tinh thần sụp đổ. Không phải vì sợ mình không gầy dựng được thương hiệu mới, chỉ vì không nỡ dứt bỏ đứa con tinh thần mình mang nặng đẻ đau, nuôi dưỡng bấy lâu", ông Kao ngậm ngùi nhắc chuyện cũ.

Từng suy sụp đến độ sức khỏe tuột dốc nhưng vốn là người "siêu lực", ông Kao nhanh chóng tạo dựng thương hiệu mới ABC Bakery viết tắt của chữ Asia Bakery and Confectionery (Doanh nghiệp tư nhân bánh kẹo Á châu) vào tháng 5/2007. Ông hạnh phúc tiết lộ thêm, ABC cũng là tên tiếng Anh viết tắt của các con: Anglela (con gái thứ Kao Huy Minh); Bruch (con trai út Kao Hớn Phong) và Christine (con gái cả Kao Huy Phương). Rồi dường như vẫn muốn chia sẻ thêm niềm hạnh phúc ấy, ông cười hào sảng nói tiếp: "Logo của ABC với hình một cậu bé mặc bộ quần áo thợ làm bánh chính là hình ảnh con trai út của tôi lúc nhỏ. Cháu học làm bánh từ năm 10 tuổi và hiện theo học ngành này tại Singapore".

3 năm qua, ông mở thêm 15 cửa hàng bánh tại Việt Nam, 2 cửa hàng bánh tại Campuchia, trong năm 2010 dự kiến sẽ có thêm 6 cửa hàng được mở với thương hiệu này. Mùa bánh trung thu năm nay, ông còn dốc tâm huyết cùng cộng sự tự chế tạo hệ thống máy làm bánh trung thu thay vì nhập khẩu để tiết kiệm chi phí sản xuất. Không ngừng tìm tòi sáng tạo, ông còn dành tặng cho "thượng đế" của mình một loại bánh độc đáo mang tên: Công Chúa Đen làm từ chocolate và phô mai trong quý II.

Khi được hỏi bí quyết thành công, ông Kao cười hồn hậu bật mí: "Chất lượng và chữ tâm, chỉ cần có hai thứ đó, bạn sẽ chinh phục được tất cả". Ông tâm niệm thợ vui thì ông vui, thợ gặp khó khăn thì ông xoắn tay áo cùng làm để giải quyết công việc. Dù là ông chủ nhưng ông không xa cách với nhân viên, vừa là thầy dạy cho thợ của mình, lại vừa là người bạn cùng làm việc với họ. Chính vì vậy, dù thương hiệu thay đổi nhưng ông vẫn được những học trò và bè bạn thợ thầy trung thành cùng góp sức với ông cho đến ngày hôm nay.

Tại vòng loại cuộc thi Cúp bánh mì thế giới diễn ra ở TP HCM trung tuần tháng 8, người đàn ông ngoại ngũ tuần yêu bánh như hơi thở, đầy nhiệt huyết với nghề, luôn dõi theo từng bước học trò trên trường thi. Khi hay tin thợ của mình đạt giải, ông vỗ tay reo hò thể hiện niềm vui như đứa trẻ. "Chúng tôi sẽ dốc sức thi trong vòng tiếp theo, tôi vẫn luôn kỳ vọng bánh mì Việt Nam được thế giới biết đến ngày càng nhiều", ông nói.

Vũ Lê

Thách thức với các CEO ngày càng phức tạp

2010-08-27T19:25:00.000-07:00

Theo một cuộc khảo sát của IBM thực hiện gần đây với 1.500 tổng giám đốc điều hành từ 60 quốc gia thuộc 33 lĩnh vực ngành nghề trên toàn thế giới, các CEO đều cho rằng môi trường kinh doanh hiện nay có mức độ bất ổn cao và ngày càng trở nên phức tạp.

Và để có thể thành công trong bối cảnh hiện nay, DN cần phải có “tính sáng tạo” - điều này còn quan trọng hơn các nguyên tắc quản lý nghiêm khắc, tính toàn vẹn hay thậm chí là tầm nhìn lãnh đạo.

Các CEO cho biết họ đang phải đối mặt với những biến đổi rất lớn: các quy định mới của chính phủ, sự dịch chuyển của các cường quốc kinh tế toàn cầu, mức độ chuyển đổi của ngành ngày càng cao, khối lượng dữ liệu ngày càng lớn, các sở thích của khách hàng ngày càng thay đổi nhanh hơn. Trong đó, 60% CEO tin rằng các hoạt động chuyển đổi ngành là nhân tố hàng đầu góp phần làm gia tăng sự bất ổn và chỉ có 49% tin rằng các tổ chức của họ đã được chuẩn bị sẵn sàng để đối phó một cách thành công

Cũng theo các CEO, sự phức tạp gia tăng do nhiều nhân tố. Chẳng hạn, các CEO kỳ vọng doanh thu từ những nguồn mới sẽ tăng gấp đôi trong vòng 5 năm tới. 76% CEO tiên lượng trước về sự dịch chuyển của các cường quốc kinh tế sang các thị trường đang phát triển. Bên cạnh đó qua bốn lần nghiên cứu, tầm quan trọng của công nghệ đối với các tổ chức đã tăng từ vị trí thứ 6 lên vị trí thứ 2. Điều này chứng tỏ các CEO đã nhận thức được công nghệ và sự kết nối của các cơ sở hạ tầng đang góp phần gia tăng mức độ phức tạp mà họ đang phải đối mặt, và để có thể thành công, họ cần có thêm nhiều giải pháp dựa trên công nghệ hơn nữa.

Tuy nhiên, những bất ổn trên có thể dễ dàng vượt qua được nếu DN tăng cường “tính sáng tạo”. Bà Kathleen Ng, Giám đốc phụ trách phát triển Dịch vụ kinh doanh toàn cầu của IBM Việt Nam chia sẻ: "Chính việc thoát ra khỏi cuộc suy thoái kinh tế tồi tệ nhất trong lịch sử cũng như phải đối mặt với những thay đổi khác biệt mà các CEO đã xác định tính sáng tạo là năng lực lãnh đạo hàng đầu giúp doanh nghiệp thành công trong tương lai”.

"Khi ngẫm lại, chúng ta đều có thể nhận thấy, thách thức lớn nhất mà các doanh nghiệp phải đối mặt từ nay sẽ là mức độ phức tạp và tốc độ hoạt động của một thế giới được kết nối ngày càng cao. Điều này hoàn toàn trùng khớp với những phát hiện trong nghiên cứu của chúng tôi”, bà Kathleen Ng nhấn mạnh.

Các CEO toàn cầu hiện nay đều đang cố gắng phát triển mối quan hệ khách hàng của mình và coi đó là một mục tiêu chiến lược trong môi trường kinh doanh mới. Bằng sự thấu hiểu và khôn khéo, họ chú tâm hơn vào việc tìm hiểu những nhu cầu của khách hàng. 95% các tổ chức thành công có doanh thu và lợi nhuận cao thời gian qua đã xác định việc tạo mối quan hệ thân thiết với khách hàng, có thể là thông qua sử dụng trang web, các kênh tương tác và mạng xã hội là yêu cầu chiến lược quan trọng nhất của họ trong vòng 5 năm tới. Họ coi sự bùng nổ thông tin cũng như các luồng thông tin trên toàn cầu là cơ hội, chứ không phải nguy cơ. Ngay cả các CEO ASEAN cũng đã quan tâm hơn tới kỳ vọng của khách hàng trong việc ra mắt các sản phẩm, dịch vụ và các kênh phân phối mới. Đồng thời, họ nhận thấy sự cần thiết trong việc phát huy sự sáng tạo trong tổ chức của họ, đặc biệt là việc sử dụng sự sáng tạo trong các công việc giao dịch với khách hàng, đối tác và nhân viên.

Riêng tại ASEAN, trong khi các CEO tại khu vực châu Âu và Bắc Mỹ đều cho rằng hai yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến tổ chức của họ trong vòng 5 năm tới là sự chuyển dịch của ngành công nghiệp và sự bùng nổ thông tin, thì họ lại có quan điểm khác ở yếu tố năng lực. Thiếu năng lực được các CEO tại ASEAN, Ấn Độ và Brazil quan tâm hơn bởi tốc độ phát triển nhanh tại các thị trường này dẫn đến một sự cạnh tranh và thiếu hụt về nguồn nhân lực có kỹ năng. So với các CEO toàn cầu, các CEO ASEAN cũng chú trọng hơn tới sự phát triển bền vững và coi đó là phẩm chất lãnh đạo quan trọng thứ hai. Điều đó giải thích lý do tại sao các CEO ASEAN có quan ngại về vấn đề môi trường và xã hội. Các CEO ASEAN rất mong muốn được sử dụng nguồn nhân lực một cách tối ưu nhất, và qua đó có thể phát triển một môi trường ổn định hơn./.

CEO phải là “người truyền lửa”

2010-08-26T09:50:00.000-07:00

CEO là theo nghĩa đen là Chief Executive Official (Giám đốc điều hành), nhưng trên hết, họ phải là Chief Energy Official (Người truyền năng lượng)

Tony Schwartz là Chủ tịch The Energy Project. Ông là tác giả của bài viết trên HBR tháng 6/2010 "The Productivity Paradox: How Sony Pictures Gets More Out of People by Demanding Less", và là đồng tác giả với Catherine McCarthy, trong bài viết 2007 trên HBR "Manage Your Energy, Not Your Time." Tony cũng là tác giả của cuốn sách mới "The Way We're Working Isn't Working: The Four Forgotten Needs that Energize Great Performance".

Các công việc cơ bản nhất của một lãnh đạo đó là tuyển dụng, huy động, truyền cảm hứng, tập trung, trực tiếp, và thường xuyên tiếp năng lượng cho nhân viên của mình.

Suy cho cùng, năng lượng là sự lan tỏa từ người này sang người khác - đặc biệt khi bạn là lãnh đạo, bởi sự khác biệt của bạn về vị trí và quyền lực so với những người khác. Cách thể hiện cảm xúc của bạn tại một thời điểm nào đó sẽ ảnh hưởng tới cách thể hiện cảm xúc của những người làm việc cho bạn. Họ cảm thấy thế nào, lần lượt, ảnh hưởng sâu sắc đến công việc. Trách nhiệm của một lãnh đạo không phải là làm hộ công việc của nhân viên, mà là bằng cách nào đó tiếp năng lượng cho họ để họ có thể làm đúng năng lực của mình.

Hãy nghĩ tới những ông chủ tốt nhất mà bạn từng làm việc. Từ nào đến với bạn khi miêu tả ông ta? Tôi và các đồng nghiệp đã đặt câu hỏi này cho hàng nghìn người trong thập kỷ trước, và dưới đây là mười câu trả lời thường gặp nhất:

Sự khuyến khích
Truyền cảm hứng
Tốt bụng
Quả quyết
Bình tĩnh
Hỗ trợ
Công bằng
Kiên quyết
Sáng suốt
Nhìn xa trông rộng

Chỉ ba trong số những điều trên là liên quan tới trí tuệ. Trong khi hai phần ba liên quan đến vấn đề tình cảm - và tất cả đều là tích cực. Không ai trong số những người được hỏi nói rằng: "Điều tôi thích từ ông chủ của mình là sự giận dữ của ông ta. Nó cho tôi thấy sự quan tâm của ông ta". Những cảm xúc tiêu cực có thể có tác dụng tức thời, nhưng chúng không đem lại cảm hứng trong một thời gian dài. Ngay cả chỉ với một lượng nhỏ, năng lượng tiêu cực cũng có thể gây ảnh hưởng lớn tới con người.

Trong một cuộc nghiên cứu, những công nhân cảm thấy bị ông chủ chỉ trích một cách không công bằng hay cảm thấy ông chủ không lắng nghe họ có tỉ lệ bệnh mạch vành cao hơn 30% so với những người cảm thấy được ông chủ đối xử công bằng và quan tâm tới phúc lợi của họ.

Bù lại sự xuất hiện thường xuyên của năng lượng tích cực có thể biến đổi nơi làm việc trong một thời gian ngắn. Trong một bản đánh giá toàn diện của hai nhà nghiên cứu Bruce và Fred Avolio Luthans về hơn 200 nghiên cứu về lãnh đạo, chỉ có một đặc tính mà các nhà lãnh đạo thường xuyên có tác động tích cực đến nhân viên của mình. Đó là khả năng nhận ra tiềm năng mà người lao động khi họ vẫn chưa hoàn toàn nhìn thấy trong bản thân mình.

Nói theo cách khác, các nhà lãnh đạo tốt sử dụng năng lượng tích cực của mình để thúc đẩy niềm tin của các nhân viên, đồng thời truyền sự lạc quan và kiên trì mỗi khi phải đối mặt với căng thẳng và thất bại. Niềm tin vào lãnh đạo cũng giống như say vậy.

Tôi nhớ cảm giác lúc còn là một phóng viên trẻ của tờ New York Times. Khi đó Arthur Gelb, tổng biên tập, đến bên cạnh và giao một nhiệm vụ mà tôi không dám chắc có thể làm được. Nhưng ông luôn đem đến cho tôi cảm giác rằng tôi là người duy nhất trên thế giới có thể hoàn thành nó.

Tôi thấy điều đó ở Steve Ross, khi đó là chủ tịch của Warner Communications (và sau này là Time - Warner), người khi tiếp xúc sẽ khiến bạn cảm thấy mình là người thông minh nhất và hấp dẫn nhất trên thế giới.

Tôi thấy điều đó ở Amy Pascal, đồng chủ tịch của Sony Pictures, luôn ấm áp và nhiệt tình khi làm việc cùng ai đó, nhân viên đã đưa ra cụm từ "con người trong ánh sáng" để mô tả đầy đủ sự quan tâm của bà.

Tôi thấy nó điều đó ở Alan Mulally, CEO của Ford, người luôn bước vào phòng với tâm trạng phấn khởi, tự tin và tinh thần cao, và gần như là không thể không bị lôi kéo.

Lãnh đạo không chỉ là những hành động được đưa ra, mà còn là cảm giác tạo ra cho chúng ta. Sẽ không sai khi nói rằng hầu hết các lãnh đạo đều đang tìm kiếm điều này nhưng có một cách khá đơn giản đó là công nhận và đánh giá cao nỗ lực từ những đóng góp của người khác.

Nguyễn Hồ Nam lạc quan về thị trường vốn

2010-08-23T07:09:00.000-07:00

“Quy mô tăng trưởng của thị trường vốn tại Việt Nam sẽ là tất yếu và rất mạnh mẽ, bắt đầu từ năm nay”, đó là nhận định của ông Nguyễn Hồ Nam - SBS - về thị trường vốn trong nước.

Đi học sớm nên mới 20 tuổi, năm 1998, Nguyễn Hồ Nam đã tốt nghiệp ngành Tài chính Ngân hàng, Đại học Kinh tế TP.HCM và bắt đầu khởi nghiệp với hoài bão sẽ trở thành một quản lý giỏi chứ không phải là một nhân viên giỏi. Thời điểm đó, Công ty Unilever tổ chức thi tuyển đào tạo những nhà quản lý trẻ từ các tân cử nhân tốt nghiệp hạng giỏi. Nguyễn Hồ Nam đã tham gia và trải qua 6 kỳ sát hạch của Unilever Việt Nam để lọt vào nhóm 13 người được giữ lại đào tạo tiếp tại Công ty. Sau 2 năm, anh đã lên chức Phó Trưởng phòng Kế toán, Trưởng phòng Tài chính rồi Trưởng phòng Kế toán quản trị của Unilever Việt Nam.

Đặc biệt, sau khi nhận được học bổng của Chính phủ Úc tiếp tục học lên cao học tại Đại học Monash, ông lại được Unilever đề cử làm Trưởng Bộ phận dự án tài chính của Tập đoàn tại xứ sở kangaroo. Tuy nhiên, sau gần 10 năm gắn bó với thương hiệu Unilever, năm 2006, khi đã lấy bằng thạc sĩ Tài chính Ngân hàng, ông trở về nước đầu quân cho Sacombank. Hiện nay, Nguyễn Hồ Nam là Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Chứng khoán Sacombank (SBS). Ông đã chia sẻ với NCĐT về kinh nghiệm quản lý, thành công của một nhà quản trị kinh doanh.

Từ một Tổng Giám đốc lên làm Chủ tịch Công ty, ông có chia sẻ gì sau hơn nửa năm đảm nhận vị trí này?

Khác nhau nhiều lắm, chủ yếu là tầm vóc của Công ty. Trước đây, quy mô của SBS tương đối nhỏ, nên vai trò của Tổng Giám đốc là vừa điều hành vừa quản trị. Khởi đầu với 30 nhân viên và tổng tài sản chỉ 500 tỉ đồng, đến nay, sau gần 4 năm, chúng tôi đã có 350 nhân viên và tổng tài sản trên 8.000 tỉ đồng. Chúng tôi cũng đã mở rộng hoạt động ra các tỉnh thành và các quốc gia lân cận.
Điều này đã buộc chúng tôi phải tái cấu trúc bộ máy quản trị để hoạt động chuyên nghiệp hơn. Chẳng hạn, hiện nay, bộ máy quản trị của SBS được chia thành 3 bộ phận lớn: quản trị, điều hành và kiểm soát. Hội đồng Quản trị chịu trách nhiệm về định hướng phát triển, chiến lược kinh doanh và đưa ra các quyết sách lớn của Công ty. Ban này gồm có tôi, 2 phó chủ tịch và 2 ủy viên. Tôi chịu trách nhiệm đối với các ủy ban chiến lược phát triển nhân sự cấp cao, vốn, công nghệ, tái cấu trúc, thi đua cao cấp và đầu tư của Công ty. Ban Kiểm soát hoạt động thường trực, kiểm soát tính rủi ro, đảm bảo tính tuân thủ trong hoạt động của Công ty. Còn Ban điều hành, đứng đầu là Tổng Giám đốc, phải triển khai và vận hành các quyết sách do Ban quản trị đưa ra một cách tối ưu nhất.
Như vậy, so với trước đây, quyền lực tập trung vào Tổng Giám đốc, cần có một người thật sự giỏi để điều hành và ra quyết định thì hiện nay, vai trò này đã nhẹ gánh hơn, nhưng lại phải chịu nhiều áp lực từ hệ thống để triển khai các hoạt động kinh doanh một cách chuyên nghiệp hơn.
Năm 2009, lợi nhuận sau thuế của SBS là 254 tỉ đồng, kế hoạch năm nay là 400 tỉ đồng và 2011 là 550 tỉ đồng. Là một Chủ tịch, cùng với Ban quản trị, tôi phải tham gia đưa ra quyết sách trong ngắn hạn và dài hạn, giải quyết nhiều vấn đề mang tính quyết định sự sống còn của Công ty hơn nên chắc chắn sẽ áp lực và mệt hơn.

Thông tin ông đã rời Unilever Việt Nam và đầu quân vào Sacombank với mức lương chỉ bằng 1/3 so với Unilever, thực hư thế nào?

Có hai lý do để tôi rời Unilever. Thứ nhất là kinh tế gia đình của tôi không khó khăn. Tôi không bị áp lực phải kiếm nhiều tiền bằng mọi cách. Thứ hai, khi tôi về nước, công việc ở Unilever vẫn như cũ. Đặc biệt, họ thay đổi chiến lược, các công ty của Tập đoàn tại các nước có thể hoạt động nhưng theo khung vận hành của toàn cầu, nên tính đột biến sáng tạo bị hạn chế. Và rồi tôi quyết định tìm cơ hội ở một doanh nghiệp khác.

Tôi đã tham gia phỏng vấn và được 3 công ty liên quan đến tài chính chấp nhận. Lúc đầu, tôi dự định chọn một công ty quản lý quỹ lớn. Một cán bộ cấp cao của công ty này, người phỏng vấn tôi, đã đưa ra đề nghị sẽ giao cho tôi một quỹ khoảng 50-100 triệu USD làm dự án về hệ thống bán lẻ và phát triển thành một thương hiệu hàng đầu ở Việt Nam trong vòng 5-10 năm. Mức lương của họ đưa ra khá tốt. Tôi thấy rất hấp dẫn và thú vị.

Tuy nhiên, trước 2 ngày nhận việc ở công ty quản lý quỹ này, tình cờ tôi gặp người bạn cũ làm việc tại phòng kế hoạch Sacombank (hiện nay là một trưởng phòng của SBS), cho tôi thông tin là Sacombank đang có ý tưởng thành lập công ty chứng khoán. Từ đó, định hướng nghề nghiệp của tôi đã rẽ sang trang mới. Tôi chọn Sacombank bởi tôi thấy ở đó có sự thách thức, cơ hội sáng tạo cũng nhiều hơn. Còn tiền bạc sẽ là cái đến sau nếu tôi thành công ở bước đầu. Và thực tế đã chứng minh là tôi đúng.

Như vậy, ông gia nhập vào Sacombank là để thỏa mãn hoài bão của tuổi trẻ?

Tuổi trẻ thường lắm hoài bão và đầy nhiệt huyết, vì thế nơi nào tạo điều kiện cho sự sáng tạo và công nhận sự sáng tạo đột phá của họ thì họ sẽ lựa chọn. Những năm tháng làm việc cho một công ty đa quốc gia như Unilever đã cho tôi nhiều bài học quản trị quý giá. Tôi học được ở đó tinh thần làm việc thép, chuyên nghiệp và chịu trách nhiệm cao.

Tuy nhiên, ở đó tôi chỉ là một mắt xích trong một guồng máy đã ổn định. Còn đối với SBS, tôi có thể tạo ra một hệ thống mới và vận hành nó theo cách tốt nhất. SBS không chỉ là nơi thực hiện hoài bão mà còn là nơi giúp tôi biến những đam mê của tuổi trẻ thành hiện thực.

Chứng khoán không phải chuyên ngành ông được đào tạo. Ông có ý định mở một quỹ đầu tư tài chính cho ngành bán lẻ, đúng với ngành ông từng có kinh nghiệm?

Tôi sẽ trả lời theo quan điểm chọn nhân sự vào các vị trí quản lý. Tôi đã may mắn khi mời được những người xuất sắc từ các ngành nghề khác nhau về hợp tác với SBS. Những nhân sự tài năng trong Công ty phần lớn không đến từ ngành chứng khoán mà là các nhân sự kiệt xuất của ngành ngân hàng, bảo hiểm, dịch vụ...

Chẳng hạn, để chọn người làm môi giới chứng khoán, tôi không ưu tiên tuyển người quản lý môi giới của một công ty chứng khoán mà sẽ là nhà quản lý giỏi nhất trong ngành dịch vụ hoặc ngành hàng tiêu dùng. Cách này tôi ảnh hưởng của Unilever. Những nhân sự này hứa hẹn sẽ tạo ra những đột phá vượt qua các chuẩn mực hiện tại của ngành để giúp doanh nghiệp bạn “nhảy cóc” tốt nhất.

Như vậy, theo nhà báo, có nhất thiết chúng ta phải chọn làm việc trong những ngành dựa theo kinh nghiệm, hay theo đam mê, nhiệt huyết và hoài bão của mình?

Cổ phiếu chứng khoán thường không được đánh giá cao. Ông có dự báo nào cho tương lai cổ phiếu SBS từ nay đến cuối năm?

Theo tôi, một nền kinh tế phát triển bền vững và ổn định phải dựa trên hai thị trường chính là thị trường tiền tệ và thị trường vốn.

Ở Việt Nam, khi thị trường chứng khoán ra đời, chúng ta đã được chứng kiến quá trình tăng trưởng nhanh chóng và đột biến của các doanh nghiệp lớn như REE, Sacombank, ACB, Eximbank… thông qua việc tiếp cận thị trường vốn để tăng nhanh năng lực vốn của mình, nắm bắt các cơ hội mở rộng đầu tư kinh doanh. Do đó, về mặt quản lý vĩ mô lẫn quy luật phát triển, sự phát triển mạnh mẽ của thị trường vốn Việt Nam trong thời gian tới là điều hoàn toàn có thể thấy trước.
Hơn nữa, thị trường vốn của ta hiện nay còn non trẻ, xuất phát điểm còn thấp, quy mô thị trường còn khiêm tốn (vốn hóa thị trường vào khoảng 37% GDP). Số lượng các nhà đầu tư tham gia thị trường này còn rất thấp, mới chỉ khoảng 1%. Sản phẩm của thị trường còn thô sơ. Do đó, dư địa để thị trường chứng khoán Việt Nam tăng trưởng là rất lớn.

Tôi tin rằng, quy mô thị trường chứng khoán Việt Nam có thể tăng gấp 2-3 lần trong 2 năm tới. Do đó, cổ phiếu của các công ty chứng khoán hàng đầu đáng được đưa vào danh mục đầu tư trong giai đoạn hiện nay, vì các khoản đầu tư này hứa hẹn một tỉ suất sinh lời hấp dẫn trong dài hạn.

Đỗ Văn Trắc và chiến lược “Cáp+”

2010-08-23T07:02:00.000-07:00

Không chỉ tập trung vào mỗi lĩnh vực cáp viễn thông, Tổng Giám đốc Sacom đang hướng Công ty sang hoạt động đa ngành với tham vọng đưa Sacom trở lại vị trí blue-chip như thời hoàng kim.
Là 1 trong 5 thành viên chủ chốt được Bộ Bưu chính Viễn thông bổ nhiệm về tiếp quản Công ty Cáp và Vật liệu Viễn thông (Sacom) đang trên bờ vực phá sản (năm 1993), Đỗ Văn Trắc đã cùng các cộng sự đưa Sacom vượt qua khó khăn và vươn lên trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực cáp viễn thông. Thế nhưng, sự bùng nổ của ngành viễn thông, đặc biệt là điện thoại di động, đã khiến Sacom, vốn mạnh trong lĩnh vực sản xuất cáp đồng, mất dần ưu thế. Cổ phiếu của Sacom đã không còn là blue-chip. Không chịu dừng bước, Đỗ Văn Trắc đang thực hiện những thay đổi trong chiến lược để tìm lại vị thế cho cổ phiếu của Sacom.

Ông có thể cho biết nhờ đâu một doanh nghiệp đang bên bờ vực phá sản, nợ gần 865 triệu đồng vào năm 1992 lại có thể trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực cáp viễn thông?

Thứ nhất là phải có tầm nhìn và biết nắm bắt cơ hội. Năm 1994, Mỹ vừa bình thường hóa quan hệ với Việt Nam. Hơn nữa, chúng tôi cũng dự đoán sẽ có một làn sóng đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Nếu họ vào thì một trong những yếu tố đầu tiên họ cần chính là viễn thông. Thứ hai là quyết định nhanh vấn đề đầu tư.
Ngoài ra, xác định bán hàng là vấn đề tiên quyết, chúng tôi đã bán bằng hình thức khoán doanh thu, hưởng theo năng lực chứ không theo bảng lương như các doanh nghiệp nhà nước lúc đó. Năm 1999, mức lương trung bình của nhân viên toàn Công ty đã vào khoảng 5 triệu đồng.

Vì sao Sacom quyết định cổ phần hóa rất sớm (năm 2000)?

Năm 1992, Công ty đứng bên bờ vực phá sản. Bộ Bưu chính Viễn thông quyết định giải tán bộ máy điều hành cũ. Năm 1993, tôi cùng 4 anh em khác chính thức về tiếp quản Sacom. Lúc đó, nhà máy Sacom (Đồng Nai) là một khu vực hoang tàn, cỏ mọc um tùm. Để tiếp tục phát triển, chúng tôi vay 500.000 USD (hơn 9,4 tỉ đồng) của Tổng Cục Bưu điện Viễn thông nhập công nghệ mới từ Úc để sản xuất cáp đồng viễn thông. Sau đó, chúng tôi tiếp tục nhận vốn từ Tổng cục Viễn thông và vay thêm để mua nguyên vật liệu sản xuất. Cuối năm 1993, Công ty đã trả hết nợ và đến năm 1996 thì có lãi.
Tuy nhiên, do ít vốn và hoạt động hầu như dưới quyền kiểm soát của Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông (VNPT) nên Công ty không thể vay thêm tiền để mở rộng quy mô. Vì thế, chúng tôi đã nghĩ đến việc cổ phần hóa. Thế nhưng, phải sau 2 năm chúng tôi mới bán được hết cổ phần. Sau khi có vốn, chúng tôi tiếp tục nhập một dây chuyền hiện đại từ Thụy Sĩ để sản xuất cáp. Đến năm 2000, Sacom đã có 70% thị phần cáp đồng tại Việt Nam.

Có nghĩa ông cho rằng quyết định cổ phần hóa sớm là hoàn toàn đúng đắn?

Cổ phần hóa và niêm yết sớm cũng có mặt trái của nó. Trước khi Sacom cổ phần hóa, Việt Nam chỉ có khoảng 5 doanh nghiệp sản xuất cáp đồng. Nhưng sau khi lên sàn vào năm 2000, Công ty phải báo cáo các thông tin minh bạch về tài chính, vô tình các bí mật kinh doanh đều bị tiết lộ. Nhiều doanh nghiệp thấy được tiềm năng của lĩnh vực này nên dù chưa biết gì về cáp cũng nhảy vào. Đến năm 2006, cả nước có khoảng 25 doanh nghiệp sản xuất cáp đồng.
Năm 2007, khi nhu cầu cáp đồng đi xuống, Sacom cũng nhanh chóng chuyển hướng sang lĩnh vực cáp quang. Hiện nay, tại Việt Nam, Công ty đã chiếm trên 50% thị trường cáp quang.

Sự chuyển hướng sang cáp quang của Sacom dường như là trong thế bị động?

Đúng là sự chuyển hướng này nằm ngoài dự kiến của chúng tôi. Chúng tôi từng đi nghiên cứu thị trường ở nhiều quốc gia phát triển và cũng dự đoán cáp đồng sẽ giảm, cáp quang sẽ thay thế. Tuy nhiên, sự phát triển của Việt Nam là quá nhanh. Chính sách của VNPT cũng thế. Năm 2006, VNPT đưa ra chiến lược phát triển các nhà máy cáp đồng ở các địa phương để đáp ứng chính sách mới của Nhà nước là nâng số lượng điện thoại lên 100 máy trên 1.000 dân. Tuy nhiên, năm 2007, sự bùng nổ của điện thoại di động đã làm kế hoạch này bị phá sản hoàn toàn. VNPT đã chỉ đạo ngưng ngay chiến lược phát triển cáp đồng.

Công ty chuyển sang kinh doanh đa ngành phải chăng do lợi nhuận trong lĩnh vực vật liệu viễn thông không còn cao?

Thực ra lợi nhuận trong ngành cáp vẫn cao. Tuy nhiên, do cạnh tranh gay gắt và do xu hướng chung của viễn thông toàn cầu là thiết bị cáp quang và vệ tinh nên điện thoại cố định sẽ giảm dần. Ngày nay, điện thoại cố định sắp đi đến ngưỡng bão hòa, nếu tiếp tục đi theo con đường đó thì chẳng khác nào đi vào ngõ cụt. Vì thế, ngay lúc mình đang ở đỉnh cao thì phải tìm hướng đi mới, phải phát triển đa ngành. Trên thế giới có rất nhiều tập đoàn xuất phát từ hoạt động dây và cáp như LG (Hàn Quốc), Taihan (Hàn Quốc), Nokia (Phần Lan)… đều mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực khác và rất thành công.

Bất động sản đang khá trầm lắng, vậy mà Sacom lại chuyển hướng sang lĩnh vực này. Liệu có rủi ro?

Lĩnh vực nào cũng có rủi ro, nhưng kinh doanh mà ngại rủi ro thì sẽ đánh mất cơ hội. Với kinh nghiệm phát triển doanh nghiệp, theo tôi, khi có tiền nhàn rỗi nếu chưa thể đầu tư vào ngành nào tốt hơn ngành truyền thống thì nên đầu tư vào bất động sản. Những dự án bất động sản có thể chưa có lời ngay, nhưng trong dài hạn nó luôn đem lại lợi nhuận. Hiện nay, chúng tôi đang có tiền, nếu không đầu tư thì không còn cơ hội để lựa chọn các khu đất tốt. Ngoài ra, tiền đầu tư vào bất động sản của Sacom chủ yếu được dùng từ nguồn vốn thặng dư nên rủi ro sẽ không cao. Đến nay, Sacom vẫn không nợ ngân hàng trong lĩnh vực bất động sản.

Nhưng việc quản lý bất động sản so với ngành sản xuất cáp rất khác nhau?

Nếu biết cách tổ chức thì sẽ làm được, vì kinh nghiệm của thế giới rất nhiều. Nhiều nhà đầu tư bảo tôi đi tay ngang, nhưng thực tế chúng tôi đã làm rất chuyên nghiệp. Vấn đề là ở tầm nhìn, chiến lược và thu hút được nhân tài. Để hoạt động trong lĩnh vực bất động sản tôi đã thành lập Công ty SamLand. Để quản lý dự án sân golf, chúng tôi thuê một nhà quản lý người Scotland. Với dự án resort, khách sạn của Sacom ở hồ Tuyền Lâm (Đà Lạt), chúng tôi thuê công ty quản lý khách sạn hàng đầu thế giới là Swiss BelHotel (Thụy Sĩ) quản lý.

Không chỉ thế, Sacom còn đầu tư vào tài chính. Phải chăng Công ty đang... dư tiền?

Việc đầu tư tài chính của Sacom cũng xuất phát từ sự thặng dư vốn trong lúc chưa đầu tư hết. Các khoản đầu tư tài chính của Sacom chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp lớn và hoạt động kinh doanh tốt như Công ty Cổ phần Chứng khoán Sài Gòn, Hòa Phát, Công ty Tài chính Chứng khoán Phố Wall... Năm ngoái, lợi nhuận từ đầu tư tài chính đóng góp tới gần 70% lợi nhuận của toàn Sacom.

Là 1 trong 2 doanh nghiệp đầu tiên cổ phần hóa và từng là một trong những cổ phiếu blue-chip, nhưng hiện nay giá cổ phiếu của Sacom xuống khá thấp?

Lúc trước, có ít doanh nghiệp cổ phần hóa thì cổ phiếu mình cao. Còn hiện nay, trên sàn chứng khoán đã có hàng trăm doanh nghiệp và nhiều doanh nghiệp có vốn hóa lớn, hấp dẫn hơn thì cổ phiếu Sacom đã bị đẩy ra. Có một nguyên nhân khác nữa: Lĩnh vực chính của Sacom là cáp vật liệu viễn thông, trước đây lúc lĩnh vực này phát triển tốt thì cổ phiếu Sacom là blue-chip, nhưng nay lợi nhuận ít đi nên sức hút cũng kém.
Hiện nay, chúng tôi tập trung quảng bá thương hiệu, chuyển hướng chiến lược đầu tư. Sacom sẽ là doanh nghiệp đa ngành với lĩnh vực hoạt động là sản xuất cáp, đầu tư bất động sản và tài chính. Tôi tin rằng khi những lĩnh vực này hoạt động ổn định, Sacom sẽ trở lại thành một công ty hàng đầu trên thị trường chứng khoán.

Kết quả kinh doanh của Công ty trong 6 tháng đầu năm có vẻ không khả quan lắm?

Trong năm 2010, Sacom dự kiến đạt doanh thu là 1.300 tỉ đồng, lợi nhuận 282 tỉ đồng, chia cổ tức 20%. Trong 6 tháng đầu năm, Công ty chỉ mới đạt 102 tỉ đồng. Tuy nhiên, theo tôi, 6 tháng cuối năm thường khả quan hơn nên kế hoạch cả năm chắc sẽ đạt được.

Ông nhận định thế nào về thị trường chứng khoán Việt Nam sau 10 năm?

Thị trường chứng khoán từ 10 năm qua rõ ràng là đã phát triển rất tốt, từ 2 doanh nghiệp đầu tiên là Sacom và Công ty Cổ phần Cơ Điện lạnh REE đến nay đã có gần 600 doanh nghiệp. Ban đầu, giao dịch cũng chỉ có vài chục triệu đồng/ngày, đến nay đã lên đến hàng ngàn tỉ đồng/ngày. Tài khoản thì đã có gần 1 triệu. Việc thanh toán giao dịch cũng chưa xảy ra sự cố nào lớn.
Hiện nay, trên sàn chứng khoán Việt Nam vẫn chưa có mặt các doanh nghiệp lớn nên thị trường này chưa được xem là hàn thử biểu của nền kinh tế. Tuy nhiên, theo tôi, không thể so sánh một thị trường chứng khoán phát triển 10 năm với thị trường 100 năm hay 200 năm.

Sự thay đổi vai trò từ Chủ tịch Hội đồng Quản trị sang làm Tổng Giám đốc có ảnh hưởng gì đến những kế hoạch mà ông đã thiết lập trước đây?

Tôi làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị là do được VNPT bổ nhiệm làm đại diện vốn nhà nước. Ở Sacom, vốn nhà nước chiếm khoảng 35%. Tuy nhiên, do tôi tham gia làm chủ tịch ở nhiều doanh nghiệp và sức khỏe không tốt, tôi xin không làm đại diện vốn nhà nước nữa nên cũng ngưng làm chủ tịch luôn. Tuy nhiên, sự thay đổi này không có ảnh hưởng gì lớn đến Sacom cũng như bản thân tôi.

Vậy ai sẽ là người quyết định cuối cùng đối với chiến lược phát triển của Công ty?

Trong đội ngũ điều hành tôi vẫn là người lập chiến lược, khởi xướng ý tưởng và trình Đại hội Cổ đông quyết định bằng phiếu và biểu quyết bằng đối vốn. Ở Hội đồng Quản trị, Chủ tịch chỉ là đối nhân. Chủ tịch cũng chỉ là 1 phiếu, vẫn còn 6 lá phiếu khác nữa. Do vậy, nếu 6 lá phiếu kia đồng ý thì Chủ tịch cũng phải tuân theo.

“Nữ tướng” mới của Yahoo!

2010-07-29T08:31:00.000-07:00

Chị Nguyễn Hữu Hạnh, Tổng Giám đốc Yahoo! Việt Nam, đang nỗ lực vượt qua “cái bóng” của người tiền nhiệm. Những sự thay đổi của Công ty đang được bắt đầu.

Hai năm trở lại đây, cái tên Yahoo! Việt Nam luôn gắn liền với Vũ Minh Trí, người được xem là người đã có công giúp hãng này có được giấy phép thành lập công ty internet quốc tế đầu tiên tại Việt Nam. Vì vậy, việc Vũ Minh Trí đột ngột nói lời chia tay với Yahoo! Việt Nam khiến nhiều người trong ngành bất ngờ và càng ngạc nhiên hơn khi biết người kế nhiệm là Nguyễn Hữu Hạnh, một nữ quản lý cấp trung chưa từng đảm nhiệm vị trí tương tự tại các công ty, tập đoàn lớn. CEOVN.com gửi đến một số thông tin với chị Nguyễn Hữu Hạnh về những dự định mà chị sẽ làm đối với Yahoo! Việt Nam.

Nếu có ý kiến cho rằng, chị được bổ nhiệm vào vị trí Tổng Giám đốc là một may mắn, nhờ sự ra đi của anh Vũ Minh Trí, chị sẽ nghĩ sao?

Tôi không phủ nhận mình có phần may mắn khi được cấp trên tạo cơ hội thể hiện khả năng ở vị trí người đứng đầu Yahoo! Việt Nam. Tuy nhiên, trong suốt 16 năm đi làm, tôi đã đảm nhiệm nhiều vị trí quan trọng tại Công ty Bates, Công ty ZenithOptimedia, Xone FM (kênh âm nhạc, thông tin giải trí), Yahoo! Việt Nam. Và để trở thành người dẫn đầu, tôi đã phải chứng minh được sự am hiểu thị trường cũng như khả năng đưa Yahoo! Việt Nam phát triển cao hơn nữa. Chính anh Trí là người ủng hộ tôi trước tiên và đề cử tôi với lãnh đạo Yahoo! Đông Nam Á.

Theo chị, thành công lớn nhất của anh Trí trong suốt quá trình điều hành Yahoo! Việt Nam là gì?

Anh Trí đã xác lập được một đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả, chọn đúng người cho mỗi vị trí. Bên cạnh đó, anh ấy cũng đã góp phần chứng minh được sự quan trọng và tiềm năng phát triển của thị trường Việt Nam, giúp Yahoo! Việt Nam khẳng định được tiếng nói của mình với Yahoo! khu vực và Yahoo! toàn cầu.

Nói như chị, có thể thấy con đường cho Yahoo! Việt Nam phát triển đã được dọn sẵn. Chị sẽ làm thế nào để chứng minh khả năng của mình?

Tôi sẽ phải đưa Yahoo! Việt Nam lên một giai đoạn mới bằng cách thuyết phục Tập đoàn triển khai nhiều sản phẩm hơn nữa tại thị trường Việt Nam, tăng trưởng số người sử dụng, thị phần, doanh số và lợi nhuận.

Điển hình như tại World Cup 2010 vừa qua, do không đánh giá cao thị trường Việt Nam nên lúc đầu Yahoo! Đông Nam Á không định triển khai trang thông tin về giải đấu bóng đá lớn nhất hành tinh này. Sau đó, tôi đã phải thuyết phục họ đưa sản phẩm này vào Việt Nam với nhiều hoạt động như xây dựng đội bóng trên mạng, giao lưu với danh thủ David Beckham, sút luân lưu ảo… Kết quả là Việt Nam chỉ đứng sau Mỹ, Indonesia về số lượng người tham gia, nhưng lại đứng đầu về việc thu hút tài trợ, quảng cáo trong hệ thống của Yahoo! trên toàn thế giới.

Sắp tới, trong chuyến thăm Việt Nam của lãnh đạo Yahoo! khu vực châu Á - Thái Bình Dương, tôi sẽ phải chứng minh tiềm năng của thị trường Việt Nam trước 30 lãnh đạo cấp cao để thuyết phục họ đầu tư mạnh hơn vào Việt Nam.

Chị đang triển khai chiến lược mới nào cho Yahoo! Việt Nam?

Bên cạnh việc tiếp tục tăng trưởng số lượng người sử dụng, tôi sẽ xây dựng một hình ảnh Yahoo! Việt Nam trẻ trung, năng động hơn. Trước đây, Yahoo! chỉ tập trung vào 2 sản phẩm chủ lực là Messenger và Mail. Hiện nay, tính năng giải trí đã được chú trọng nhiều hơn thông qua các sản phẩm tin tức, thể thao, games. Dự kiến, Công ty sẽ tung ra nhiều sản phẩm mới vào quý III và quý IV sắp tới.

Bên cạnh đó, tất cả các tính năng sẽ được nâng cao và tăng khả năng liên kết và tương tác, chẳng hạn, đối với Yahoo! Messenger, người dùng có thể chơi games hay gọi điện từ máy tính tới điện thoại chứ không chỉ đơn thuần từ máy tính tới máy tính như trước.

Yahoo! cũng sẽ mở rộng hợp tác với mọi đối tác để cùng phát triển ngành công nghiệp trực tuyến như hợp tác với nhà phát triển games Match Moves để tung ra Yahoo! Games, hay thương thảo với 2 đối tác chiến lược lớn khác nhằm góp phần thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng thêm 20 triệu người dùng internet tại Việt Nam trong 5 năm tới.

Yahoo! Việt Nam dưới thời một “nữ tướng” sẽ có gì khác so với trước?

Tôi không phân bì sếp hay nhân viên mà luôn dành sự tôn trọng đối với mọi người nhằm tạo ra một không khí làm việc thoải mái nhất theo tinh thần “làm hết sức, chơi hết mình”. Tuy nhiên, tôi sẵn sàng áp dụng các biện pháp mạnh nếu có nhân viên làm ảnh hưởng đến tổ chức. Lúc trước, anh Trí chưa từng cho ai nghỉ việc, nhưng tôi vừa mới quyết định cho một người ra đi vì thái độ làm việc không tốt và không hiệu quả của anh ta.

Vừa mới nhận chức chị đã dùng biện pháp mạnh trong quản lý nhân sự. Chị có sợ sẽ gây bất mãn trong nội bộ?

Tôi nhớ có một câu nói: “Lãnh đạo là được thấu hiểu ít nhất và bị săm soi nhiều nhất”. Câu nói đó phản ánh thách thức rất lớn mà người đứng đầu luôn phải đối mặt, trong đó có việc làm sao để nhân viên hiểu được mình luôn tôn trọng họ và những lời nói mạnh chỉ để răn đe và ra hiệu cho họ biết đã đến lúc phải tập trung hơn.

Chị có nghĩ mình sẽ “tồn tại” lâu hơn anh Trí tại Yahoo! Việt Nam?

Cho đến nay, mọi việc vẫn tiến triển tốt. Trước mắt, tôi sẽ tập trung cho mục tiêu từ nay đến cuối năm: hoàn thành tăng trưởng doanh thu 90% còn lại để hoàn tất chỉ tiêu tăng trưởng 200% năm 2010 so với năm 2009. Đó sẽ là câu trả lời tốt nhất về khả năng điều hành của tôi.

Dĩ nhiên, nếu một ngày nào đó Yahoo! tìm được người giỏi hơn tôi sẵn sàng ra đi. Nhưng tôi nghĩ mình sẽ gắn bó với vị trí này từ 3-5 năm nữa để mọi người nhìn thấy được sự tăng trưởng toàn diện ở cả giá trị thương hiệu, thị phần và doanh thu của Công ty, chứ không phải vì chiếc ghế Tổng Giám đốc.

CEOVN.com

Mai Kiều Liên - chất lượng sản phẩm là cách PR tốt nhất

2010-07-27T08:00:00.000-07:00

Là công ty Việt Nam đầu tiên thắng thế trước các đối thủ nước ngoài ngay trong lĩnh vực không có bảo hộ của Nhà nước, Vinamilk chính là mô hình phát triển bền vững dựa trên nguồn nhân lực Việt. Bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Vinamilk đã chia sẻ cùng Thanh Niên Tuần San bí quyết để Vinamilk vẫn liên tục phát triển ngay trong cuộc suy thoái kinh tế vừa qua.

Thật ấn tượng khi biết năm 2009, về doanh thu, Vinamilk có mức tăng trưởng 30%, bên cạnh đó, sản lượng cũng tăng 28%. Điều này có nghĩa có nghĩa là Vinamilk đã tăng được thị phần của mình. Trên đà thắng lợi này, hẳn kế hoạch cho năm 2010 sẽ đầy tham vọng?

Chúng tôi nói với nhau năm nay là năm hổ, Vinamilk phải bứt phá nhanh như hổ. Lấy mốc năm nay để tính cho 3-5 năm tới. Mục tiêu đề ra là năm 2012 phải đạt doanh số 20.000 tỉ đồng (tương đương 1 tỉ đô la Mỹ), đứng vào top 50 công ty sữa có doanh thu cao nhất trên toàn thế giới. Hiện tại không ai nghĩ VN là đất nước về sữa, người nước ngoài vẫn nghĩ VN mạnh về lúa, gạo, trái cây… Vì vậy, Vinamilk cố gắng xây dựng hình ảnh một công ty sữa lớn mạnh không chỉ ở VN, sản xuất sữa để phục vụ đủ nhu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu.

Riêng kế hoạch cụ thể năm 2010 là tập trung tăng tốc, duy trì những gì đạt được và tiếp tục tăng trưởng trên 30%, đặc biệt là tập trung cho chiều sâu. Ngoài ra, chúng tôi cũng cho xây dựng thêm 2 nhà máy chế biến sản phẩm sữa tươi tiệt trùng và sữa bột cho trẻ em, đưa công suất sản xuất (quy ra sữa tươi) từ 800 triệu lít hiện nay lên 1,2 tỉ lít/năm.

Với nhà máy có công suất chế biến sữa tươi lên đến 1,2 tỉ lít/năm, Vậy đàn bò sữa ở VN có đủ đảm bảo cung cấp nguyên liệu không, thưa bà?

Riêng sản phẩm sữa tươi 100% thì Vinamilk chúng tôi hoàn toàn có đủ nguồn sữa tươi để sản xuất, thậm chí chúng tôi còn dư nguyên liệu cho sữa chua nữa. Nhưng chúng tôi cũng biết với tốc độ tăng trưởng mỗi năm 30-40% như thế này, thì đàn bò trong nước không thể phát triển kịp. Vì vậy, nhiều năm nay Vinamilk đã có chiến lược thành lập tại Tuyên Quang, Thanh Hóa, Nghệ An, Bình Định, Lâm Đồng những trang trại bò tiên tiến, mỗi trại nuôi từ 2.000 - 3.000 con và chuẩn bị mở rộng thêm các trang trại chăn nuôi tại Bình Dương, Sóc Trăng,... Sau đó chuyển giao con giống, kỹ thuật cho nông dân ở xung quanh vùng. Chỉ có tận dụng sức dân, để dân cùng hợp tác với mình thì mới đáp ứng đủ vùng nguyên liệu.

Tuy nhiên, muốn tận dụng sức dân cũng phải hết sức cẩn thận và có chiến lược rõ ràng, vì đã có bài học là phát triển rầm rộ nhưng không thành công. Ở mỗi vùng nguyên liệu, Vinamilk đều đặt nhà máy chế biến sữa ở đó, vì đặc thù của sữa tươi vắt ra là phải làm lạnh 4 độ C ngay, sau đó đem đi chế biến trong bán kính cao nhất chỉ 300 km để đảm bảo giữ chất lượng sữa.

Ở khâu sản xuất thì quy hoạch vùng nguyên liệu và sản xuất liền kề như thế để đảm bảo chất lượng sữa. Nhưng bà có biết ở nhiều nơi, người ta bán sữa chua Vinamilk mà không bảo quản lạnh? Nếu không được bảo quản lạnh, con men trong sữa chua sẽ bị chết, chất lượng sữa chua không còn. Vậy bà có khuyến cáo gì đối với các điểm bán hàng, người tiêu dùng không?

Mỗi năm Vinamilk vẫn đầu tư hàng trăm tỉ đồng mua xe lạnh và các trang thiết bị bảo quản hàng chuyên dụng cho các sản phẩm sữa chua để đi về vùng sâu vùng xa. Riêng về tủ lạnh hiện Vinamilk đã trang bị mười mấy ngàn chiếc và mỗi năm chúng tôi vẫn đầu tư thêm. Ở những vùng sâu vùng xa, sản phẩm không được bảo quản lạnh như thế là sai. Trên mỗi thùng sản phẩm, Vinamilk đều có hướng dẫn rõ, nếu để 6 độ C, sản phẩm bảo quản được 45 ngày. 10 độ C thì 30 ngày, còn để 15 độ thì chỉ bảo quản được 20 ngày thôi.

Có phải vì mục tiêu đạt 20.000 tỉ đồng trong năm 2012 mà Vinamilk liên tục tung ra sản phẩm mới, như mới đây là sản phẩm cà phê Vinamilk?

Hiện Vinamik có hơn 200 chủng loại sản phẩm. Mỗi ngày, có gần 10 triệu sản phẩm Vinamilk được bán ra trên thị trường. Có thể thấy đa dạng hóa sản phẩm là cách tất yếu. Riêng về sản phẩm cà phê hòa tan Vinamilk thì chúng tôi muốn hướng đến sức khỏe. Cà phê Vinamilk là 100% nguyên chất, không pha trộn. Vì vậy, chúng tôi sử dụng thương hiệu mẹ, bởi Vinamilk đồng nghĩa với đảm bảo chất lượng trên 30 năm nay.

Sau hơn 30 năm gắn bó với Vinamilk, trong đó, gần 18 năm ở vị trí Tổng giám đốc và 4 năm ở vị trí Chủ tịch hội đồng quản trị, đâu là điều bà cảm thấy tâm đắc nhất ở một công ty lớn này?
Điều mà tôi tâm đắc nhất chính là chúng tôi đã xây dựng được văn hóa Vinamilk. Con người ở Vinamilk thì có nhiều nguồn, có người đã gắn bó hơn 30 chục năm ở đây, có người mới vào dưới 5 năm, nhưng chúng tôi luôn tâm niệm Vinamilk là gia đình thứ hai của mình. Mọi người chia sẻ với nhau không chỉ trong công việc mà mọi thứ trong cuộc sống, cùng giúp nhau vượt khó.

Xin cảm ơn bà vì cuộc trò chuyện này.

Nguyễn Trần Bạt - Từ cậu bé bán nước chè dạo đến ông chủ tập đoàn

2010-07-27T07:55:00.000-07:00

Từ một cậu ấm nhưng sau một biến cố của cuộc đời, Nguyễn Trần Bạt đã phải đi bán nước chè dạo ở Ga Hàng Cỏ lúc mới 7 tuổi. Nhưng mấy chục năm sau, cậu bé ấy đã trở thành người chuyên cung cấp dịch vụ cho các tập đoàn đa quốc gia. Hiện ông Bạt là Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc của Invest Consult Group với doanh thu hàng triệu USD mỗi năm.

Phải giải phóng mình khỏi sự nghèo khổ, ngu dốt, tầm thường

Ông đã từng trải qua những giai đoạn khó khăn trong cuộc đời, thậm chí có lúc đã phải mất đứa con gái vì không đủ tiền chữa bệnh cho con... Những năm tháng khốn khó ấy có ý nghĩa như thế nào đối với ông?

Tôi ở Nghệ An ra Hà Nội năm lên 9 tuổi. Trước cách mạng, ông nội tôi là địa chủ, ông ngoại tôi cũng là địa chủ. Lúc còn thanh niên, bố tôi học ở Hà Nội và đỗ tú tài.

Bố tôi vào Đảng từ những năm 1940, nhưng sau đó phải tạm dừng sinh hoạt Đảng cho đến năm 1960 vì là con địa chủ. Những bế tắc trong đời sống chính trị của bố, làm cho mẹ tôi phải đi ra Hà Nội để tìm lối thoát cả vật chất lẫn tinh thần, và tôi cũng theo mẹ ra đi từ năm 9 tuổi.Gia đình tôi lúc bấy giờ rất khốn khó. Bố tôi là một ông tú mà phải đi bán thuốc lá dạo, tôi thì bán nước chè ở Ga Hàng Cỏ (Hà Nội), cả nhà tôi đều phải làm như thế cả.Tôi từ một cậu ấm đã trở thành một đứa trẻ nghèo, ra đường lao động để kiếm sống. Cái đấy có lợi hay có hại tùy theo cách đánh giá, nhưng với tôi nỗi đau khổ ấy là một thực tế giày vò trong nhiều năm tháng.

Được biết ông vừa mới hoàn thành một quyển sách được đặt tên là “Tự do”?

Tôi xem nghèo khổ là một trong những yếu tố làm mất tự do của đời sống của con người. Rất đáng buồn là xã hội chúng ta có một thời kỳ rất dài thi vị hóa sự nghèo khổ và kỳ thị sự giàu có như một đối tượng vô đạo.Người ta chỉ tìm thấy sự xấu xa ở những người giàu có và chỉ nhìn thấy đạo đức ở những kẻ nghèo khổ. Những định kiến như thế kéo lùi chúng ta bao nhiêu năm.Cần phải phá bỏ quan niệm như thế. Người giàu vẫn phải có đạo đức, phải làm thế nào để giàu có trong đức hạnh của mình, cái đấy là rất quan trọng.Có một số kẻ trước đây nghèo khó bây giờ có tiền rồi thì cho con mua ô tô, mua xe máy @, SH..., nhìn những ví dụ như vậy tôi rất thương. Những con người nghèo khó về vật chất đang biến dần thành những người nghèo khó về mặt tâm hồn, đến mức ngay cả khi không còn nghèo khó về mặt vật chất nữa thì sự nghèo khó về mặt tâm hồn vẫn tiếp tục ám ảnh cuộc đời họ.Còn tôi ý thức sự nghèo khó về mặt vật chất và phấn đấu để thoát khỏi nó, nhưng tôi vẫn tâm niệm phải giữ nguyên được những giá trị khác.

Ông quan niệm thế nào về tiền bạc?

Tôi cho rằng sự giàu có là một tất yếu mà con người phải phấn đấu. Mỗi một con người phải phấn đấu để có nhiều thứ, trong đó quan trọng nhất là phấn đấu để giải phóng mình ra khỏi sự nghèo khổ, phấn đấu để giải phóng mình ra khỏi sự ngu dốt và phấn đấu để giải phóng mình ra khỏi sự tầm thường.Đấy chính là ba cái nấc để mô tả lộ trình phấn đấu của con người. Có thể có người làm dần từng bước, có thể làm song song cả ba việc hoặc hai việc.

Ông đã cho ra đời 3 cuốn sách mang tính suy tưởng triết học. Ông viết sách vì muốn đưa cuộc đời vào sách, đưa sách vào cuộc đời hay vì một sự thôi thúc nào đó?

Tôi là một người không thiếu tiền, nhưng tôi yêu cuộc đời giống như một người bạn nghèo, tôi yêu cả nhược điểm của nó. Ai đó có thể căm thù, ghét bỏ, phê phán người nọ, người kia, nhưng ở tôi không có điều ấy.Tôi yêu cuộc đời một cách chân thật, yêu cả khuyết tật, nhược điểm của nó. Nền kinh tế bao cấp đối với tôi có những khía cạnh khó khăn, khổ sở nhưng cũng có cả những khía cạnh trìu mến, vì nền kinh tế bao cấp chứa đựng rất nhiều kỷ niệm tinh thần của tôi. Đi thanh niên xung phong, đi bộ đội, rồi những vấp váp trong cuộc đời có thể để lại cho tôi những vết sẹo, nhưng tôi xem những vết sẹo ấy như những kỷ niệm về một thời ấu trẻ.Tôi chưa bao giờ căm thù nó cả. Tôi viết sách là để thể hiện tình yêu của tôi đối với cuộc sống, để góp một phần nho nhỏ của tôi vào sự hợp lý hóa đời sống tinh thần của con người và tôi làm việc ấy một cách yên lặng, một cách âm thầm.

Lập Công ty để “phiên dịch” cho hai hệ thống kinh tế

Con đường doanh nhân của ông được hình thành như thế nào?

Từ những thay đổi của thời cuộc vào cuối thập niên 80 của thế kỷ trước, khi Liên Xô và Đông Âu tan rã, tôi đã đi đến suy nghĩ rằng chúng ta phải mở cửa. Khi đó, sẽ có hai cộng đồng người gặp nhau, ở mức độ nhất định chúng ta chưa biết gì về ngoại thương, về ngân hàng…, còn những người nước ngoài thì biết tất cả nhưng chưa biết gì về xã hội Việt Nam.Hai cộng đồng người ấy gặp nhau sẽ cần người “phiên dịch”. Cty Invest Consult Group ra đời để đóng vai trò người “phiên dịch”, và tôi kiếm tiền bằng việc “phiên dịch” sự khác biệt giữa hai hệ thống kinh tế, chính trị, xã hội, giữa phương Tây phát triển và Việt Nam đang đi tìm con đường phát triển.Đến bây giờ vai trò ấy vẫn chưa hết, tuy nhiên, sự “phiên dịch” được tập trung vào những đối tượng tinh tế hơn, phức tạp hơn và trên những khía cạnh phong phú hơn.

Ông đã gặp những khó khăn gì khi đóng vai trò “phiên dịch” cho hai hệ thống đó?

Xã hội chúng ta là xã hội sùng bái công nghiệp, vì thế tất cả các đối tượng phi công nghiệp đều bị ngờ vực và tôi bị ngờ vực là đương nhiên. Tôi có nghĩa vụ phải giải thích với xã hội, giải thích với các nhà lãnh đạo rằng cái mà chúng tôi làm là cái mà xã hội cần.Năm 1989, tôi có tổ chức một cuộc hội thảo tại thành phố Hồ Chí Minh về xây dựng thị trường tài chính và thị trường chứng khoán Việt Nam. Sau đó, tôi đã được gọi lên để chất vấn và chịu kỷ luật về việc truyền bá những khái niệm “nhạy cảm”... Xã hội chúng ta đã từng có một thời với những chuyện như thế.

Chúng ta chưa có văn hóa doanh nhân

Là một doanh nhân thành đạt, ông nhận xét gì về doanh nhân và văn hóa doanh nhân ở Việt Nam hiện nay?

Hình ảnh của doanh nhân Việt Nam đang hình thành và rõ nét dần cùng với hình ảnh nền kinh tế Việt Nam, cho nên, chúng ta cùng xây dựng các đường nét phác thảo chứ không nên vẽ các ví dụ cụ thể để cố định hóa nhận thức của thế hệ trẻ về cái gọi là doanh nhân.Tại sao tôi lại nói như vậy? Bởi vì, theo tôi, có đến 70-80% các doanh nhân Việt Nam vẫn kiếm lợi dựa vào việc khai thác các mặt hạn chế của thể chế của chúng ta về kinh tế. Chúng ta chưa có văn hóa doanh nhân. Xã hội chúng ta mới bắt đầu những bước chập chững đầu tiên để xây dựng một cộng đồng doanh nhân.Văn hóa doanh nhân là những đặc trưng được kết tinh bởi kinh nghiệm hoạt động của doanh nhân, chúng ta mới bắt đầu những bước đầu tiên, chúng ta chưa có nền văn hóa như vậy. Chúng ta không nên nêu vấn đề ấy để cưỡng bức xây dựng một nền văn hóa doanh nhân. Văn hóa doanh nhân sẽ đến cùng với sự hình thành của nền kinh tế.

Việt Nam hội nhập vào WTO mà chưa có văn hóa doanh nhân, liệu có đáng lo, thưa ông?

Không! 3/4 hay 4/5 nhân loại đều gia nhập WTO và đều ngẩn ngơ như người Việt cả nhưng có ai chết đâu. Tại sao chúng ta lo lắng? Chúng ta tưởng rằng chúng ta là anh hùng, chúng ta vĩ đại, chúng ta sợ mất tiếng, chúng ta sợ lép vế nhưng chúng ta cũng giống như thiên hạ thôi, chúng ta sẽ phát triển cùng thiên hạ. Không cần phải lo chuyện chúng ta vào WTO mà chưa có văn hóa doanh nhân.

Xin cảm ơn ông.

Bằng MBA có làm nên một CEO giỏi?

2010-07-27T07:47:00.000-07:00

(dịch theo Herminia Ibarra và Morten T. Hansen - Harvard Business Publishing )

CEO có bằng MBA sẽ có khả năng điều hành tốt hơn? Câu trả lời có lẽ phụ thuộc vào tuổi tác của họ.

Lấy cảm hứng từ cuộc tranh luận dữ dội năm trước xung quanh vài trò của bằng MBA đối với cuộc khủng hoảng kinh tế, chúng tôi đã cố gắng phân tích ảnh hưởng của bằng MBA đến năng lực tổng thể của một CEO. Trong một cuộc nghiên cứu quy mô lớn về năng lực của các CEO kể từ khi họ bắt đầu công việc, chúng tôi nhận ra rằng khi làm các công việc tương đương với nhau, những CEO có bằng MBA có năng lực cao hơn so với những người đồng nghiệp không có bằng MBA.

Trong bảng phân tích và xếp hạng của chúng tôi về hơn 2.000 CEO trên toàn cầu, những CEO có bằng MBA thường xếp hạng trung bình cao hơn 40 bậc so với những CEO không có bằng MBA.
Vì sao lại có những kết quả như vậy? Có đơn giản là thực tế những CEO được đào tạo MBA, được trang bị tốt hơn để chỉ đạo một công ty? Và những kết quả này, có thể giúp cho những khóa đào tạo MBA thoát khỏi những lời chỉ trích về vai trò của nó trong việc tạo ra những quy tắc và những chiến lược sai lầm, dẫn tới cuộc khủng hoảng kinh tế hiện nay?

Có lẽ nó không đơn giản như vậy. Để suy nghĩ thấu đáo về vấn đề này, chúng ta hãy nhìn lại những sự thay đổi trong chương trình đào tạo MBA vài thập kỷ qua. Theo những tài liệu của Rakesh Khurana, đã có những sự thay đổi lớn trong chương trình đào tạo MBA trong vòng 20 năm qua. Theo đó, những chương trình giảng dạy và giáo viên đã có một sự thay đổi lớn. Từ việc đưa ra những đề tài chung vốn được dạy bởi những giảng viên có kinh nghiệm thực tiễn trong việc kinh doanh sang việc đưa ra những đề tài chuyên ngành (đọc: phân tích), được dạy bởi những giảng viên chuyên nghiên cứu. Điều đó đã khiến cho nó ngày càng xa rời với thực tiễn quản lý.

Vì vậy, chúng tôi tự hỏi liệu bằng MBA có khác biệt cùng với sự khác biệt về tuổi tác của các CEO? Một giả thuyết cho rằng việc có bằng MBA sẽ giúp ích cho các CEO khi nó ít mang tính thương mại, và những kiến thức kinh doanh không chỉ là sự chung chung. Đó là những khóa học về "nghệ thuật chứ không phải khoa học". Có phải giá trị thực tế của bằng MBA đang đi xuống theo thời gian? Đó cũng là một giả thuyết. Một giả thuyết khác cho rằng giá trị của bằng MBA đang ngày càng tăng lên: vì thế mười nghìn sinh viên theo đuổi ngành kinh doanh có thể đọc được chính xác những tín hiệu của thị trường. Bạn nghiêng về giả thuyết nào?

Hãy thử nhìn vào vấn đề tuổi tác. Độ tuổi trung bình để trở thành một CEO là 52. Khi chúng tôi giới hạn độ tuổi của CEO nghiên cứu xuống dưới 50, xếp hạng về ưu điểm của việc có bằng MBA đã tăng lên: đối với nhóm "dưới 50" nó đem lại nhiều lợi ích hơn (cao hơn từ 40 - 100 bậc trong bảng xếp hạng). Điều đó có nghĩa, đối với nhóm CEO "trẻ", việc có bằng MBA nghĩa là họ có năng lực tốt hơn so với những người không có.

Chúng tôi cũng chia nhóm CEO mà mình nghiên cứu theo năm, việc chia nhóm nghiên cứu được tính từ năm 2000 (tức là sắp xếp các CEO thành nhóm bắt đầu làm việc từ trước và sau năm 2000). Chúng tôi nhận ra rằng việc có bằng MBA có vai trò quan trọng hơn đối với nhóm CEO bắt đầu công việc từ trước năm 2000 (cao hơn từ 40 - 108 bậc trong bảng xếp hạng). Nghĩa là, đối với nhóm "trước 2000", CEO có bằng MBA có năng lực tốt hơn so với những người không có.

Vậy, nếu bạn còn "trẻ" (trở thành CEO trước 50 tuổi), và bắt đầu công việc điều hành từ trước năm 2000, bạn có yêu cầu cao hơn về bằng cấp của mình.

Đối với những CEO già hơn, lợi ích của bằng MBA thường đến từ trước năm 2000 chứ không phải sau năm 2000.

Những "ảnh hưởng theo năm" như vậy đặt ra một vấn đề quan trọng: Có phải giá trị của bằng MBA trong việc lãnh đạo đang đi xuổng? Hay nó đã trở nên quan trọng hơn bao giờ hết khi chúng ta đang chìm đắm vào một thế giới kinh doanh không lấy gì chắc chắn trong thập kỷ mới này?

* MBA : Master of Business Administration - bằng thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh

Cựu chủ tịch PepsiCo khu vực Đông Dương: Sống để yêu thương

2010-07-25T11:46:00.000-07:00

Người đảo ngược thế cờ cuộc chiến “đỏ và xanh” (Coca-Cola và Pepsi) tại thị trường Việt Nam, đưa Pepsi “qua mặt” Coca-Cola, liên tục tạo nên những kỳ tích bằng “cách nghĩ toàn cầu, văn hoá Việt Nam”, chính là anh.

Việc Phạm Phú Ngọc Trai rời PepsiCo, trở thành nhà tư vấn chiến lược cho các công ty Việt Nam ở đoạn cuối của cuộc đời là một lựa chọn đầy thách thức.

Là CEO đầu tiên và lâu dài của tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh ngay sau khi Mỹ bỏ lệnh cấm vận, 18 năm vượt qua bao giông gió thời mở cửa, đưa đội ngũ hội nhập sâu vào môi trường kinh doanh toàn cầu, anh không chỉ mang về cho PepsiCo những con số ấn tượng, mà sau đó là chuỗi giá trị chuẩn mực trong hành xử của một doanh nghiệp, hướng đến sự phát triển bền vững.

Từng trải qua những ngày cầm chai nước ngọt đi chào hàng để gầy dựng Tribeco, từng có cổ phần lớn trong một số công ty tên tuổi, nhiều bạn bè thắc mắc sao anh không theo đuổi nghiệp làm giàu như các đại gia, mà lại chọn con đường trở thành nhà quản trị, dù sao cũng chỉ là một… giám đốc làm thuê?

Nhiều khi tôi cũng tự hỏi mình như thế, bởi không ít cơ hội để tôi làm giàu, kiếm tiền nhiều hơn. Nhưng tôi không tiếc, có ai muốn kinh doanh chỉ để trở thành trọc phú đâu. Thước đo lợi nhuận tuỳ thuộc vào suy nghĩ, lý tưởng của mỗi người.

Ngay từ thời còn trẻ, đang làm bia hơi Hải Âu rất phát đạt, qua Đức, thấy nhà máy của họ hiện đại quá, tôi mơ ước đem về Việt Nam, và gầy dựng Tribeco. Khi đất nước còn cấm vận, bằng mối quan hệ của mình, tôi đã cùng vài người bạn trực tiếp đàm phán không nhờ tư vấn với Coca-Cola trước, để rồi lại chọn Pepsi đưa vào Việt Nam qua liên doanh tay ba SP.CO (Việt Nam, Macondary Company Inc (Singapore) và PepsiCo).

Ở tuổi 30, đảm nhận vị trí chủ chốt một doanh nghiệp lớn của Mỹ là tham vọng, thách thức về khả năng. Bản tính tôi là người rất hiếu kỳ, nên lúc nào cũng muốn học, cộng thêm tính tự ái dân tộc, nên muốn làm việc trong môi trường đa quốc gia, để chứng tỏ khả năng của người Việt Nam.

Quản trị một số vốn vài tỉ khác biệt nhiều lắm so với vài ngàn tỉ. PepsiCo là môi trường rất tốt để tôi được tiếp xúc với cái mới, hội nhập được với những xu hướng marketing hiện đại từ sớm nhất để xây dựng thương hiệu. Suy nghĩ quốc tế nhưng hành động rất địa phương, thấm nhuần văn hoá Việt Nam, biết gắn bó với cộng đồng, có như vậy mới tạo được sự khác biệt, bền vững.

Con người chiến lược trong tôi được hình thành từ tính cách, tri thức, kinh nghiệm, cộng thêm bản tính của một người rất ham hoạt động xã hội… khiến tôi lúc nào cũng muốn dấn thân.

Trong kinh doanh, có bao giờ anh phải tranh cãi quyết liệt để bảo vệ chủ kiến của mình?

Tôi còn nhớ một lần, khi xu hướng khuyến mại trúng thưởng bằng xe máy, xe hơi đang nở rộ, thì miền Trung, miền Nam bị lũ lụt nặng nề. Tôi đã tranh cãi dữ dội để gác bỏ hết các chương trình khuyến mại khác, tập trung PR cho chiến dịch “Uống một lon Pepsi là dành 50 đồng ủng hộ đồng bào lũ lụt”.

Rất nhiều người lúc đó nghi ngờ, phản đối quyết liệt, nhưng tôi có niềm tin. Cái được lớn nhất là khách hàng biết Pepsi luôn sống với hơi thở của đồng bào mình, gắn bó với quê hương mình. Chữ “đồng bào” của người Việt mình lớn lắm, tinh thần lá lành đùm lá rách lớn lắm. Đây cũng là một khái niệm hết sức mới mẻ trong marketing.

Tôi rất vui là sau khi PepsiCo phát động, phong trào đã trở thành phản ứng dây chuyền, một số công ty khác cũng làm theo. Giá trị vật chất nhỏ thôi nhưng ý nghĩa rất lớn, doanh nghiệp bắt đầu có ý thức cộng đồng mạnh hơn. Một công ty thành công phải là một công dân xã hội tích cực.

Sau 18 năm làm việc tại PepsiCo, anh đã học được điều gì từ những người lãnh đạo tập đoàn, để chinh phục họ, và tạo lập niềm tin?

Đó là tầm nhìn của một công ty đa quốc gia, tính thực tế và những nguyên tắc trong quy trình quản trị để có những quyết định vượt lên chính mình, có thể làm những điều tốt đẹp cho chính tập đoàn, bảo đảm sự phát triển bền vững, sòng phẳng, không bị lay động bởi những yếu tố chủ quan.

Ngoài khả năng quản lý, lòng tự trọng của một người Việt Nam mới là cái để người ta quý trọng, anh em đến với mình. Chính lòng tự trọng khiến mình phải học hỏi nhiều hơn, vượt qua thách thức nhiều hơn, để chứng tỏ sự vượt trội trong quản trị. Ngoài việc học hỏi người ta, mình phải có cách đi, cách làm của mình, không để họ coi thường về văn hoá, từ đó mới tạo được giá trị cho công ty.

Trải qua nhiều bước ngoặt, nhiều cuộc chia tay, cuộc chia tay với PepsiCo có khiến anh hụt hẫng không? Là người theo đuổi dài lâu công việc trồng người, vì sao anh không tìm được người Việt Nam kế nhiệm xứng đáng?

Tôi là người luôn nghĩ tới phía trước, ít nuối tiếc, nên không cảm thấy hụt hẫng. Đây là cuộc ra đi mà tôi đã chủ động chuẩn bị chuyển giao từ năm năm nay. Dĩ nhiên buồn man mác, vì không có người Việt kế nhiệm ở PepsiCo. Từ mười năm nay tôi đã có ý định, kế hoạch thực hiện ở mức độ nào đó rồi. Lớp trẻ về khả năng lãnh đạo thì có, nhưng thiếu sự xông pha, dám hy sinh, thoát khỏi những tham vọng thông thường để có tham vọng lớn, và có lẽ do mình không đủ khả năng xây dựng, kiến thiết, lèo lái… Rất đáng tiếc.

Ở tuổi này, sao anh không yên ổn với những công việc kinh doanh của gia đình như làm resort, kinh doanh bất động sản, mà lại tiếp tục dấn thân với GIBC?

Khởi đầu một sự nghiệp mới lúc này, nhiều người cho là tôi… điên! Ước vọng từ lâu của tôi là muốn chia sẻ kinh nghiệm sau nhiều năm làm việc với PepsiCo cho các doanh nghiệp Việt Nam. Quản trị doanh nghiệp với quy mô ngày càng lớn đi kèm với những yêu cầu bức thiết về đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ, đổi mới công nghệ, gia tăng nguồn nhân lực. Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp Việt Nam có thể từng bước chuyển mình? Mô hình, cấu trúc nào sẽ góp phần quyết định thắng lợi dài lâu?

Tái định hình, tái cấu trúc, tái tổ chức là những đòi hỏi bức thiết. Với sứ mệnh cùng doanh nghiệp kiến tạo sự phát triển và trường tồn, GIBC mong mỏi sát cánh cùng doanh nghiệp Việt Nam để tạo dựng sự nghiệp kinh doanh to lớn hơn, góp phần định hình rõ nét vị trí của Việt Nam trên bản đồ kinh thương thế giới.

Đằng sau những thành công của anh, cũng không ít mất mát, thất bại. Thất bại nào đối với anh là lớn nhất? Anh suy nghĩ gì sau tất cả những mất mát ấy, để cân bằng lại chính mình?

Thất bại thì nhiều, nhưng nghĩ cho cùng tôi không thấy tiếc những gì đã làm. Lao vào kinh doanh khi còn đầu xanh tuổi trẻ, bây giờ nhìn lại, mới thấy mình đi quá nhanh, đôi lúc rất mệt mỏi, chạnh lòng, nhưng chưa bao giờ gục xuống. Tôi chỉ bị “đánh bại” bởi những gì liên quan đến tình cảm, chứ chưa bao giờ ray rứt vì những lao lực trong kinh doanh.

Để cân bằng chính mình, tôi tìm đến những tình yêu đích thực, trở về nhà, tìm tới những người bạn thân, hay qua thăm mẹ. Xung quanh mình có nhiều điều tốt, nhiều người tốt lắm… Là người đàn ông quá đam mê công việc, nên tôi có ít thời gian để vun xới, chăm lo cho những người thân yêu, cho gia đình, bè bạn.

Tôi thấy mình có lỗi nhiều, nhưng hy vọng có được sự thấu hiểu của người thân về sự dấn thân của mình, về những giá trị mà mình đã mang lại cho cuộc sống. Bạn bè, con cái ngưỡng mộ mình không phải vì mình là chủ tịch PepsiCo, mà sẵn sàng tha thứ cho mình vì những giá trị mà mình đã chia sẻ. Tôi tin thế.

Trong mối quan hệ giữa con người với con người, anh coi trọng điều gì nhất? Có bao giờ anh gặp phải sự phản bội, đổ vỡ niềm tin?

Trong kinh doanh và cả cuộc sống, tôi coi trọng nhất là sự trung thực. Có thể lầm lỗi, thất bại, nhưng nếu sự trung thực hiện hữu thì mình sẵn sàng tha thứ, động viên, tạo cơ hội. Cuộc sống không phải lúc nào cũng suôn sẻ, có nhiều điều không như mong đợi của mình, có lúc hụt hẫng, thất vọng, nhưng tôi không vì thế mà mất niềm tin. Quan điểm sống của tôi là sống để yêu thương, nhưng nếu yêu thương không đến thì mình ứng xử theo kiểu Trịnh Công Sơn: Tôi ơi, đừng tuyệt vọng. Khi mình sống có niềm tin, sẽ thấy yêu cuộc sống hơn, dễ tha thứ và bao dung hơn với người khác.

Là người sống vì bạn, theo anh gìn giữ được tình bạn tri âm tri kỷ có khó không? Nhạc sĩ Trịnh Công Sơn đã từng viết tặng anh bài hát "Sóng về đâu", tình bạn này đã mang lại cho anh điều gì?

Tôi may mắn có nhiều bạn, nhất là bạn bè trong giới nghệ sĩ. Bạn bè là nơi tôi chia sẻ mọi vui buồn, hạnh phúc, giúp tôi vơi đi những đau khổ. Để có được tình bạn tri âm, mình phải gìn giữ và nuôi dưỡng bằng sự chân thành, bằng mối thâm tình. Điều đó không khó, cũng không dễ, tuỳ theo tấm chân tình của mình đối với bạn thôi. Sự chân tình đem đến tình bạn bền vững. Tôi luôn áy náy mỗi khi không gọi điện thoại lại cho một người bạn, không hẹn hò được một buổi cơm tối với con. Bạn bè là nguồn động viên, khích lệ, giúp tôi có trách nhiệm hơn với những điều mà mình theo đuổi.

Người chia sẻ với tôi nhiều nhất trong kinh doanh chính là anh Sơn, mặc dù anh không biết gì về kinh doanh, nhưng triết lý kinh doanh của tôi ảnh hưởng rất nhiều từ triết lý trong âm nhạc của anh Sơn. Anh từng viết biển sóng, biển sóng đừng xô nhau, nơi nào đó có sự giàu có thì nơi khác sẽ có người bị mất đi… Triết lý của anh rất thực tế, đó là luật bù trừ mà. Trong hành xử kinh doanh, nếu không có tâm thì làm sao có thể hạnh phúc. Cuộc đời đầy bất trắc, nhưng mình đừng có hững hờ với cuộc đời, anh Sơn đã nói như thế.

Nhìn rộng ra ngoài xã hội, điều gì làm anh ray rứt nhất khi nghĩ về nhân tình thế thái? Về tình người?

Điều khiến tôi ray rứt nhất không phải là mất tiền, mất sức khoẻ, mà chính là phải chứng kiến những giá trị đạo lý đang bị đảo ngược do mối quan hệ xã hội và cuộc mưu sinh. Ngày càng nhiều những đối xử không công bằng, sự phản bội, khiến cho mối quan hệ con người mất đi sự trong sáng.

Tôi thường nói với các bạn trẻ rằng đôi lúc cần thực tế để sống, nhưng đừng nên quá thực dụng để trở thành nô lệ của đồng tiền, để bị rẻ rúng, khiến cho mình mất đi sự cân bằng. Với bạn bè, đến một ngày nào đó mà người ta đến với nhau, giúp nhau như một sự mua bán, thì đó quả thật là một bi kịch.

Anh muốn để lại điều gì cho những đứa con? Truyền thống hiếu học của dòng họ Phạm Phú đã được gìn giữ như thế nào trong gia đình anh?

Chưa bao giờ tôi nghĩ sẽ để lại cho con vật chất hay sự nghiệp, cũng không có khái niệm phân chia gia tài. Tôi muốn con sống có lý tưởng, biết chia sẻ với mọi người những giá trị sống mà người cha đã đeo đuổi, học hỏi cách đối nhân xử thế, học hỏi về tình yêu con người, để con có thể sống hạnh phúc. Tôi có thể cho con tất cả, nhưng hạnh phúc thì phải tự con tìm kiếm thôi.

Năm nào cũng vậy, gia đình tôi cùng anh em nghệ sĩ và tập thể PepsiCo luôn trở về Quảng Nam để trao tận tay các bé mồ côi cơ nhỡ những món quà nhỏ, dõi theo từng bước đi của các em trên con đường học vấn. Quảng Nam là vùng đất nghèo nhất miền Trung, chịu đựng nhiều nhất những mất mát trong chiến tranh, nhưng con người có ý chí mạnh lắm, sản sinh nhiều nhà trí thức cho đất nước, sống với nhau đùm bọc, nghĩa tình.

Tôi muốn các con tôi thấm vào máu những truyền thống đó của quê hương, dòng họ, để biết nhớ về nguồn cội, biết chăm sóc, sống vì mọi người nhiều hơn.

Bà Indra Nooyi, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc PepsiCo toàn cầu:

“Thực sự từ đáy lòng, tôi luôn mong những điều tốt đẹp nhất sẽ đến với anh Trai. Trong suốt khoảng thời gian làm việc cùng PepsiCo, anh đã gầy dựng được một công ty phát triển đáng kinh ngạc tại Việt Nam, với doanh thu và biên độ lợi nhuận đáng để tự hào. Anh đã để lại những di sản kế thừa lớn lao cho thế hệ trẻ PepsiCo sau này”.

Ông Manu Anand, Tổng giám đốc PepsiCo Đông Nam Á:

“Là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp và một người bạn, ông Trai luôn mang đến cái nhìn độc đáo qua những hiểu biết sâu sắc về công việc kinh doanh của PepsiCo tại thị trường địa phương cũng như từ kho kinh nghiệm to lớn của ông. Tôi thường xuyên phải trông cậy vào những lời khuyên và sự tư vấn của ông, cũng như những nhà lãnh đạo khác của PepsiCo, trong quá khứ và hiện tại. Những đóng góp của ông vượt ra ngoài biên giới Việt Nam, không chỉ ở Lào, Campuchia, mà còn Brunei, Singapore và các quần đảo thuộc Thái Bình Dương…”.

CEOVN.com

Bài học tăng giá của ông chủ Kềm Nghĩa

2010-05-12T07:14:00.000-07:00

Chứng kiến doanh thu giảm 40% sau quyết định tăng giá bán sản phẩm đến 75% vào năm 2007, ông chủ của Kềm Nghĩa cho rằng đây là bài học lớn nhưng nếu làm lại ông vẫn… không giảm giá.

Tôi học nghề mài kềm với ông Sáu, thợ mài kềm nổi tiếng Sài Gòn sống ở Q.5 (TP.HCM), nhưng học cách kiếm tiền từ ông chủ tiệm mài kềm ở đường Lê Thánh Tôn, Q.1”, ông Nguyễn Minh Tuấn, Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc Công ty Kềm Nghĩa, cho biết. Hình ảnh của một ông chủ tiệm mài kềm kiêm kinh doanh, có phong cách sang trọng, lối tiếp khách lịch sự, chuyên nghiệp ngày ấy đã giúp nuôi lớn ước mơ làm chủ, làm giàu của ông Tuấn.

Bắt đầu khởi nghiệp vào đầu thập niên 1990, sau 20 năm, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa đã gây dựng được thương hiệu và vị thế ít có đối thủ cạnh tranh tại thị trường trong nước. Và trên con đường lập nghiệp của mình, ông Tuấn cũng đã đúc kết được nhiều bài học kinh doanh. Ông Tuấn cho biết: “Tôi quý trọng đối tác muốn được hợp tác lâu dài chứ không thích doanh nghiệp muốn tham gia theo kiểu để tăng giá cổ phiếu, bán ra thị trường kiếm lãi rồi bỏ đi”. Ông đã chia sẻ với Nhịp Cầu Đầu Tư về chiến lược tăng giá và quan niệm kinh doanh của mình.

Mở rộng kinh doanh bằng hình thức kêu gọi vốn đầu tư từ các đối tác, Kềm Nghĩa có dự định sẽ lên sàn chứng khoán?

Tôi quan niệm chỉ nên lên sàn khi tinh thần thật thoải mái và không bị sức ép nào về hợp đồng cả. Có những trường hợp, khi muốn mở rộng sản xuất kinh doanh, các đối tác thường đặt vấn đề là sau bao nhiêu năm doanh nghiệp sẽ lên sàn. Tôi không thích bị ràng buộc như vậy với Kềm Nghĩa. Thật ra, chúng tôi cần tìm nhà hợp tác đầu tư mở rộng, chịu đồng cam cộng khổ với chúng tôi chứ không phải tìm một đối tác để quảng bá thương hiệu, nhằm tăng giá trị cổ phiếu, rồi bán đi và thoái lui không đầu tư nữa. Có thể sau năm 2011, chúng tôi mới có kế hoạch lên sàn.

Có thông tin cho rằng, việc sản xuất kinh doanh các sản phẩm kềm kéo đã bão hòa khiến Kềm Nghĩa phải chọn thêm giải pháp thương mại mới, đó là nhập khẩu và bán mỹ phẩm chăm sóc sắc đẹp?

Sự mở rộng này nằm trong chiến lược kinh doanh của chúng tôi, bởi khi đã có thương hiệu mạnh, chúng tôi phải nghĩ ra các dòng sản phẩm mới để kinh doanh có hiệu quả. Trên thực tế, doanh thu từ việc bán hàng của Kềm Nghĩa không sút mà đang tăng trưởng từ 15-30%. Hiện nay, ở những cửa hàng có gắn bảng hiệu Kềm Nghĩa, 55% doanh thu thường đến từ việc bán sản phẩm của Kềm Nghĩa. 7% doanh thu là từ bán mỹ phẩm, trên 15% từ nước sơn móng, 10% từ các sản phẩm liên quan đến tóc và còn lại là những sản phẩm khác. Ngày 19.4 vừa rồi, chúng tôi đã ra quyết định tăng 15% giá sản phẩm bởi nguyên liệu đang tăng giá.

Tăng giá bán sản phẩm vào lúc này liệu có phiêu lưu không, khi năm 2007, Kềm Nghĩa đã thất bại khi quyết định tăng giá bán lên đến 75%?

Thật ra, bao năm qua việc tăng giá từ 10-15% là bình thường do giá ngoại tệ, xăng dầu tăng… Song với chiến lược giá của chúng tôi năm 2007 có thể gọi là bài học kinh nghiệm lớn trong kinh doanh. Tuy nhiên, nhìn lại, chúng tôi vẫn thấy mình không làm sai, chỉ sai khi tung ra không đúng thời điểm và sự tự tin rằng sản phẩm của chúng tôi là độc quyền. 75% đó được chia làm 2 lần. Đó là tháng 4.2007, chúng tôi tăng 15%, đến tháng 10.2007, tăng tiếp 60%. Sau lần tăng thứ 2, thị trường phản ứng rất dữ dội, nhiều khách hàng lâu năm của chúng tôi bỏ đi hoặc chọn mua dòng sản phẩm thấp hơn của Kềm Nghĩa.

Nhưng nếu bán dòng sản phẩm giá rẻ, lợi nhuận thu về sẽ rất thấp. Chiến lược về giá của chúng tôi là nhằm tăng lợi nhuận nhanh hơn và đánh vào dòng sản phẩm cao cấp chứ không phải sản phẩm thấp cấp. Phản ứng của thị trường lúc đó là vượt ngoài dự tính của chúng tôi. Năm đó, doanh thu của Kềm Nghĩa giảm đến 40%.

Vậy chiến lược tăng giá của Kềm Nghĩa đưa ra vào năm 2007 có dựa vào một nghiên cứu thị trường nào hay tư vấn nào của chuyên gia về giá?

Sau khi nghiên cứu thị trường, chúng tôi biết rằng, sản phẩm của mình thừa sức cạnh tranh về giá với những sản phẩm ngoại khác. Chúng tôi không nhờ chuyên gia, bởi quan niệm chỉ có người cùng làm, cùng sống với mình mới hiểu nổi giá trị của sản phẩm và thị trường đang xoay theo hướng nào. Chuyên gia thường tư vấn vài câu rồi đi, để doanh nghiệp “bơi” trong thông tin. Tôi không thích cách làm vậy.

Thật ra, chúng tôi tăng giá vào thời điểm khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang sắp xảy ra và thực tế đã xảy ra ở một số nước, nên thất bại là điều dễ hiểu. Tôi còn nhớ, ở thời điểm đó, trong khi các siêu thị lớn tại Mỹ làm ăn thua lỗ, số lượng khách hàng giảm đáng kể, các siêu thị nhỏ với dòng sản phẩm hạng trung, giá rẻ lại được ưa chuộng và mua nhiều.

Có thể gọi đó là bài học kinh doanh cho cá nhân ông?

Đây là một bài học kinh doanh lớn. Nhưng quan điểm của tôi vẫn sẽ là uyển chuyển điều chỉnh chứ không bao giờ giảm giá. Cuối năm 2007 đầu 2008, hàng loạt các cửa tiệm làm móng tay móng chân của người Việt ở Mỹ phải đóng cửa khiến doanh thu của chúng tôi giảm sút thê thảm, lên đến 40%. May mắn là sang năm 2008, doanh thu chỉ giảm 5% và năm 2009 vừa qua lại tăng được 15%.

Để hợp tác mở rộng kinh doanh, ông sẽ chọn đối tác hợp tác kinh doanh trong hay ngoài nước?

Tôi không phân biệt và quyết định là trong nước hay nước ngoài, điều quan trọng là phải cùng có tầm nhìn xa, hợp tác lâu dài với Công ty trên 10 năm. Tuy nhiên, tôi vẫn quan tâm đến đối tác nước ngoài hơn bởi 2 lý do: họ có kinh nghiệm quản trị và phát triển thị trường nước ngoài rất tốt.

Xuất khẩu của Kềm Nghĩa hiện chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng doanh thu của Công ty?

Xuất khẩu trực tiếp của chúng tôi hiện ở mức khá khiêm tốn, chỉ khoảng 8% trên tổng doanh thu. Tuy nhiên, xuất hàng qua khách mua lẻ kiểu như hàng xách tay thì nhiều. Do đó, tỉ lệ xuất khẩu tính chung vào khoảng 30% trên tổng doanh số bán ra. Với việc hàng xuất ra nước ngoài theo kiểu hàng xách tay, nhà nước sẽ được hưởng 10% thuế giá trị gia tăng. Tuy nhiên, tôi vẫn lạc quan với thị trường nước ngoài nếu chúng tôi có được đối tác nước ngoài tốt.

Ông chủ tịch Vincom nói chuyện làm ăn

2010-05-12T07:10:00.000-07:00

Đối với ông Lê Khắc Hiệp, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Vincom, được tự tay xây dựng những viên gạch đầu tiên thú vị hơn rất nhiều so với việc đã có sẵn một ngôi nhà để ở.

Ông Lê Khắc Hiệp, cũng là Phó Chủ tịch VinGroup, tập đoàn đầu tư sản xuất kinh doanh tại Ukraina và là tập đoàn mẹ của Vincom, cho rằng, cuộc đời ông đã gắn với những con số 10 rất đẹp. Tại mỗi công ty từng làm việc, ông đều ngồi đúng 10 năm, không hơn không kém. Với bề dày kinh nghiệm thương trường, ông đã chia sẻ với NCĐT đôi điều về chuyện làm ăn của mình.

Technocom, công ty mẹ của Vincom, vừa đổi tên thành VinGroup. Tại sao có sự thay đổi này?

Cái tên Technocom thoạt nghe có vẻ mang tính chất công nghệ hơn là thương mại và dấu ấn của quốc gia lại càng không thấy. Và khi nghe tên Technocom, người ta có thể nghĩ đây là công ty của một nước ở châu Phi, châu Âu hay Mỹ…, trong khi nó là của các nhà đầu tư Việt Nam. Chúng tôi chọn VinGroup vì chữ Vin gần với chữ Việt Nam và một lý do nữa là các công ty con của Tập đoàn tại Việt Nam đều có chữ đầu là Vin như Vincom, Vinpearl… Đây là hình thức nằm trong chiến lược nhận diện thương hiệu và khẳng định đầu tư của chúng tôi sẽ được tập trung ở Việt Nam trong thời gian tới.

Có người cho rằng, Công ty có phần vốn góp của các quan chức nhà nước?

Hoàn toàn không có. Bởi hiện nay, Vincom là công ty đã niêm yết trên sàn chứng khoán, ai sở hữu bao nhiêu cổ phiếu đều được công khai. Có cả vài ngàn nhà đầu tư là cá nhân và tổ chức đồng sở hữu Vincom.

Với việc Vincom đã thắng các nhà đầu tư khác và sở hữu khuôn viên đất đẹp tại Q.1, TP.HCM, có dư luận cho rằng, Vincom đã được ưu ái?

Chẳng ai có thể ưu ái cho một nhà đầu tư không có năng lực. Đối với khu tứ giác Eden tại TP.HCM, chúng tôi đã có mức đền bù giải tỏa lên đến 370 triệu đồng/m2 đất. Việc đền bù dự án này đã khiến nhiều nhà đầu tư cho rằng, Vincom phá giá trong đền bù.

Song thực tế, đó là quy định được đưa ra trong Quyết định số 212/QĐ-UBND ngày 22.1.2009 của Ủy ban Nhân dân TP.HCM “Về phê duyệt phương án bồi thường, hỗ trợ và tái định cư khi Nhà nước thu hồi đất để đầu tư xây dựng…”. Riêng chi phí đất và đền bù giải phóng mặt bằng của dự án này sau khi được duyệt chính thức đã lên đến 1.900 tỉ đồng.

Vậy nguồn vốn đầu tư của Tập đoàn tại Việt Nam là từ các nhà đầu tư Việt kiều ở Ukraina?

Là của các nhà đầu tư Việt Nam đang sinh sống tại Ukraina và trong nước. Hiện nay, văn phòng Tập đoàn VinGroup đang đóng tại Việt Nam.

Đến nay, VinGroup đã đầu tư bao nhiêu tiền vào Việt Nam?

Khó thống kê được chính xác bởi chúng tôi đầu tư nối tiếp đầu tư, nhưng chắc chắn cũng đến hàng chục ngàn tỉ đồng.

Sau khi phát hành trái phiếu chuyển đổi trên sàn chứng khoán Singapore vào tháng 11.2009 vừa qua, Công ty có dự định niêm yết lên sàn ở đó không?

Mục đích của việc phát hành trái phiếu này là huy động vốn để triển khai các dự án bất động sản lớn của Tập đoàn tại Hà Nội như Royal City (rộng trên 12 ha, vốn đầu tư 9.999 tỉ đồng) và Eco City (rộng trên 37 ha). Đặc thù của đợt phát hành trái phiếu chuyển đổi này là không có tài sản bảo đảm, sau 5 năm sẽ được chuyển thành cổ phiếu. Trái phiếu chuyển đổi là một sản phẩm tài chính phức tạp, do nó có đặc tính của cả trái phiếu lẫn cổ phiếu.

Khi chúng tôi phát hành 100 triệu USD, các nhà đầu tư ở Singapore đã đăng ký mua đến hơn 200 triệu USD. Tuy nhiên, chúng tôi đã từ chối vì không muốn pha loãng cổ phiếu của Vincom khi trái phiếu này được chuyển đổi thành cổ phiếu. Khi trở thành thương hiệu mạnh trong khu vực, chắc chắn chúng tôi sẽ nghĩ đến việc niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán nước ngoài.

Trong năm 2010, Vincom sẽ tập trung đầu tư kinh doanh vào lĩnh vực nào?

Chúng tôi sẽ đầu tư tổng lực vào bất động sản nhằm chuẩn bị cho sự hồi phục và phát triển của thị trường này. Riêng trong năm 2009, Vincom đã tham gia góp vốn thành lập và giữ cổ phần chi phối vào các công ty bất động sản lớn tại Hà Nội như Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Địa ốc Hoàng Gia, Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị Sài Đồng... Đầu tư và phát triển các dự án bất động sản có thể mang lại tỉ suất thu hồi nội bộ IRR (internal rate of return) lớn hơn 20%.

Kinh nghiệm quản lý công ty đa quốc gia như Prudential Việt Nam có giúp ông nhiều trong quản lý điều hành tại Vincom?

Khi vào làm việc ở hai công ty này, tôi đều có nét chung là bước chân vào và bắt đầu xây những viên gạch đầu tiên, phải cắt đặt và tuyển dụng nhân viên vào từng vị trí cho công ty. Đây cũng là niềm hạnh phúc, bởi mỗi ngày mình được chứng kiến sự lớn mạnh và phát triển của công ty, mà trong đó có một phần công sức của mình.

Cả hai công ty này còn có điểm chung là đều phát triển nhanh, chỉ sau 5 năm đã đạt được những thành quả tốt đẹp.

Đối với nhà quản lý, ngoài khả năng lãnh đạo họ còn phải am hiểu văn hóa, tâm lý xã hội, thế chế chính trị tại vùng họ làm việc. Đây được xem là điều kiện cần để lãnh đạo doanh nghiệp thành công, còn điều kiện đủ thì phụ thuộc vào chính họ. Ngay cả các công ty đa quốc gia tại Việt Nam, nếu thuê nhiều người nước ngoài quản lý các bộ phận, theo tôi chưa hẳn đã có thể thành công.

Không có đường tắt tới thành công

2010-05-04T10:10:00.000-07:00

Tổng giám đốc khu vực Đông Dương của Ngân hàng ANZ hiện nay là bà Đàm Bích Thủy, cũng là nữ lãnh đạo người Việt Nam có vị trí cao nhất trong các doanh nghiệp xuyên quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam. Trong cuộc trò chuyện với TBKTSG, bà cho rằng điều kiện thành đạt ngày nay dễ hơn trước nhưng không có đường tắt đi đến thành công. Theo chị, phải làm gì để người nước ngoài tin cậy và giao phó trọng trách? Để họ tin, mình cần có nguyên tắc và hệ giá trị nhất định. Người nước ngoài sợ nhất những người không có nguyên tắc và các giá trị bị thay đổi, đặc biệt trong công việc tài chính. Nguyên tắc của bạn chính là chìa khóa đảm bảo cho sự vận hành và quản lý rủi ro tốt. Người Việt được dạy phải khiêm tốn nên không biết “khoe” bản thân, vì vậy đôi khi người nước ngoài không biết bạn mà lựa chọn. Tôi vẫn nói với nhân viên rằng nên tự tin mà vẫn khiêm tốn. Hãy làm thế nào để anh vẫn đạt mục tiêu nhưng không trở thành con người khác. Tôi không nghĩ ANZ là tổ chức nước ngoài vì tôi nhìn thấy hàng ngày 700 người Việt Nam vẫn làm việc hăng say và hạnh phúc. Đó cũng là một đóng góp chứ. Nhiều người nói ngân hàng là lĩnh vực của đàn ông nhưng tôi thấy may mắn vì được làm việc ở những thị trường không quá kỳ thị phụ nữ. Con người ở đâu cũng giống nhau, không nên phân biệt người Việt Nam hay nước ngoài. Bất cứ công việc gì và ở đâu chúng ta cũng cần hành xử có lý có tình. Nhân duyên đưa chị đến với ANZ? Tốt nghiệp Đại học Sư phạm Hà Nội xong, tôi cùng bốn người lập Invest Consult, một công ty tư vấn đầu tư nước ngoài, vào năm 1988. Làm ở công ty sáu năm rồi tôi thi học bổng Fulbright và sang Mỹ học M.B.A của trường Kinh doanh Wharton. Học xong, tôi về làm việc tại Ngân hàng Đầu tư ANZ có trụ sở tại Singapore trong 10 năm. Tôi chuyển sang lĩnh vực ngân hàng đầu tiên chỉ vì muốn biết khi mình hay ai đó có một ý tưởng thì bằng cách nào biến các ý tưởng đó thành hiện thực. Trước khi sang Mỹ, tôi có đọc một cuốn sách về một nhà tài chính ở Mỹ đồng thời cũng là cựu sinh viên Wharton: Michael Milken, người đầu tiên tạo ra trái phiếu có độ tín nhiệm thấp (junk bond) làm thay đổi toàn bộ thị trường M&A quốc tế. Khi ở Singapore, tôi tham gia vào việc tư vấn tài trợ Nhà máy Điện Phú Mỹ. Lúc đó chúng tôi mất ba năm mới hoàn thành khâu đàm phán hợp đồng tư vấn tài chính cho dự án này với Chính phủ. Đó cũng là hợp đồng tín dụng đầu tiên của ngân hàng nước ngoài được thực hiện theo phương thức không truy đòi (non-recourse) tại thời điểm đó ở Việt Nam. Sau đó, ANZ đề nghị tôi về phát triển ngân hàng ANZ ở Việt Nam. Lúc đầu tôi không nhận vì nghĩ việc đó rất “con mọn”. Khi tôi về, ANZ tại Việt Nam chỉ có hơn 100 người và tất cả mới là khởi đầu. Tôi nghĩ mình sẽ làm tạm thời, nhưng sau đó tôi thấy những niềm vui khó thay thế. Đó là những niềm vui nào? Đối với tôi, niềm vui “khó thay thế” là được thấy những cộng sự của mình ngày càng trưởng thành trong công việc. Niềm vui trong đào tạo nhân sự khác hẳn niềm vui thực hiện những giao dịch lớn, nó lâu dài hơn nhiều. Điều gì khiến chị ở lại với ANZ gần 15 năm rồi? Đồng nghiệp chính là lý do tôi ở lại. Chức vụ, lương bổng, bạn có thể kiếm được ở nhiều nơi nhưng có một đội ngũ ăn ý và hòa hợp thì không dễ. Tôi hài lòng khi biết đa số nhân viên của mình hài lòng và vui, đó là điều quan trọng với tôi. Nếu tôi hài lòng nhưng nhân viên tôi luôn thắc mắc vì ý định của tôi không phù hợp với ý định chung thì cần phải xem xét. Chị đang điều hành 1.300 con người, có nguyên tắc gì để làm tốt vai trò lãnh đạo? Tôi có nguyên tắc là nếu đã dùng người thì nên tin họ và cho người ta khoảng không đủ rộng để thực hiện nhiệm vụ được giao. Nếu lúc nào mình cũng dè chừng thì rất khó để khuyến khích người ta bỏ hết công sức, hay đưa ra ý nghĩ vì công việc chung. Ai cũng có niềm tự hào cá nhân nhất định, nếu mình biết khuyến khích thì người ta sẽ gắng đạt được con số mà người ta biết mình muốn. Nhìn chung mọi người đều có lòng tự trọng, tự hào trong công việc, không nhất thiết chỉ có việc làm vừa lòng “sếp”. Tôi tin vào cách quản trị đó hơn. Phương châm sống của chị? Có một số giá trị cơ bản tôi tuân theo. Ví dụ như sự trung thực hay chỉ nên làm cho người khác những điều mình cũng muốn được có. Tôi muốn sống đơn giản và gắng sống có ích. Qua những trải nghiệm của mình, tôi thấy tốt nhất không nên định kiến về bất cứ việc gì trước khi mình thử và có kinh nghiệm thực sự. Hãy cứ thử và chấp nhận thử thách. Chị có điều gì nghĩ ngợi trên thương trường cũng như trong xã hội, đời sống của chị và mọi người? Cái mình băn khoăn là bây giờ có những quan điểm coi nhẹ sự phấn đấu. Có người nghĩ rằng có những con đường rất ngắn dẫn đến thành công nhưng nếu nó quá ngắn thì phải đánh đổi giá trị gì đó. Tất nhiên điều kiện thành công hiện nay dễ hơn trước nhưng không có đường tắt. Nếu dùng đường tắt không sớm thì muộn sự thành công mình đạt sẽ không bền vững và rất dễ phải trả giá. Các CEO giỏi mà tôi biết hầu hết đều có những tích lũy lâu và trải qua nhiều thăng trầm. Việt Nam có nhiều doanh nhân giỏi, song nền kinh tế chưa phát triển mạnh, điều này nghe có vẻ nghịch lý? Doanh nhân Việt Nam rất cởi mở, sẵn sàng thử mọi thứ và nắm bắt rủi ro. Nhưng nếu anh muốn làm một công việc thì anh buộc phải rất hiểu nó mới nắm được nó. Kể cả ngay khi anh sẵn sàng chấp nhận rủi ro nhưng anh phải quản lý nó tốt và luôn chủ động chứ không phải làm liều. Khả năng hợp tác của doanh nhân Việt Nam vẫn hơi thiếu. Người Việt vẫn thích cái của tôi. 100% “của tôi” tuy đáng giá 10 đồng vẫn hơn của chung nhưng trong đó tôi có 40 đồng. Mình ngại làm việc với nhau và sự tin cậy với nhau vẫn ít. Vì không tin nhau nên khó cùng nhau làm được cái gì lớn. Hồng Phúc (TBKTSG)

Dương Thị Bạch Diệp - Diệp Bạch Dương

2009-11-20T23:11:00.000-08:00

Khi đi tìm hiểu tư liệu viết phóng sự này, tôi đã gặp bà Dương Thị Bạch Diệp – Giám đốc Công ty TNHH Địa ốc Diệp Bạch Dương (thường gọi là bà Bạch Diệp). Người phụ nữ nổi tiếng vừa sở hữu chiếc xe Rolls-Royce siêu sang nhất Việt Nam, trị giá tới hơn 23 tỷ đồng. Song qua câu chuyện kể, rất nhiều lần bà Bạch Diệp phải lấy khăn lau nước mắt.

Bà nói, để có được cuộc sống như hôm nay, đã nhiều lúc bà phải “ăn chay, niệm Phật”… phải “nhịn đói nhịn khát” và, đã có thời gian phải đương đầu với cả chốn lao tù, rồi “mũi tên, hòn đạn” nữa. Biết bao sóng gió cuộc đời truân chuyên với người phụ nữ này… Bà đã phải làm đủ thứ nghề để kiếm sống.

Song tất cả gian nan khổ ải ấy, người con gái đất võ Bình Định cứ lừng lững đứng lên, bà như cây bạch dương xanh thắm giữa gió ngàn. Trước thương trường của tháng ngày đổi mới, bà càng khẳng định được vị thế của mình, từ hai bàn tay trắng trở thành người phụ nữ thành danh, nổi tiếng, làm chủ nhiều bất động sản có giá trị lớn tại TP Hồ Chí Minh.

Tuổi thơ và những kỷ niệm khó quên ở miền Bắc

Câu chuyện đầu tiên bà Bạch Diệp kể cho tôi nghe là những năm tháng tuổi thơ trên quê hương miền Bắc. Bà Diệp sinh năm 1948 tại thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định. Năm 1954 – khi ấy ông Dương Thâu (SN 1926, ba sinh ra bà Diệp) là Thị đội trưởng TP Quy Nhơn. Bà Diệp là một trong số con em cán bộ miền Nam được chọn cho ra miền Bắc học tập. Vào những năm 1964 – 1965, giặc Mỹ bắt đầu leo thang đánh phá miền Bắc, năm 1964 Trường học sinh miền Nam số 13 tạm thời giải tán, bà chuyển về ở nơi gia đình, học cấp 3 ở Trường Thái Phiên, Hải Phòng.

Bà Dương Thị Bạch Diệp

Cũng như bao học sinh khác, bà thấu hiểu cuộc chiến tàn khốc do đế quốc Mỹ gây ra ở cả hai miền Nam – Bắc. Những tiếng kẻng báo động, tiếng bom đạn và máy bay Mỹ gầm rú… và cảnh sơ tán, trú hầm… đến bây giờ nhắc lại, bà Diệp vẫn như còn cảm thấy rất gần. Sơ tán về Trường cấp 3 Kim Thành, Hải Dương (lúc ấy bà Diệp đang học lớp 10 hệ 10/10) dù còn nhỏ tuổi, là học sinh ở miền Nam ra, song cô gái Bạch Diệp đã nếm đủ vị đắng, ngọt của cuộc đời.

Bà Bạch Diệp nhớ lại: “Những năm tháng chiến tranh, miền Bắc là hậu phương cho tiền tuyến và khó khăn thiếu thốn đủ bề nhưng Đảng và Bác Hồ cũng như đồng bào miền Bắc luôn dành cho học sinh miền Nam những điều kiện tốt nhất cả trong cuộc sống cũng như trong học tập… Nhiều câu chuyện “nhường cơm sẻ áo đến bây giờ mỗi khi nhớ lại không sao cầm nổi nước mắt”… Trong rất nhiều câu chuyện bà Bạch Diệp kể về tháng ngày sống ở miền Bắc, bà còn nhớ như in chuyện khi đã có chồng, sinh con, có lúc phải đi mót khoai về ăn.

Bà Bạch Diệp xúc động nói: “Vào năm 1972, khi ấy đói khủng khiếp. Tôi sinh cháu Nguyễn Thị Châu Hà, nhiều khi nhà nghèo quá, không có gạo, phải ăn củ sắn, khoai lang thay cơm. Nhiều bà mẹ miền Bắc thấy tôi là con gái miền Nam, ai cũng thương. Các bà, các mẹ thường đến an ủi, cảm thông, song tất cả ai cũng nghèo nên về vật chất chẳng giúp đỡ nhau được gì. Nhưng chính cái tình, cái nghĩa cao cả ấy, đã giúp mẹ con tôi vượt qua nhiều thử thách, khó khăn…”.

Chuyến đi B và những ngày đầu vượt lên số phận

Đến bây giờ, có rất nhiều thông tin đồn thổi về người phụ nữ nổi danh này với những thật hư khác nhau, nhưng tất cả đều không đúng sự thật. Điều đầu tiên phải khẳng định ngay là bà Bạch Diệp được học hành tử tế. Thời bao cấp bà đã có nhiều năm tiếp cận nghề buôn bán kinh doanh, mà kinh doanh trong nhà nước hẳn hoi chứ không phải mua gian, bán lậu.

Năm 1971, khi đã tốt nghiệp Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội, vừa ra trường bà Bạch Diệp được điều về nhận công tác tại Chi nhánh Thủ công Mỹ nghệ Hải Phòng. Qua thời gian thử việc, trải nghiệm thực tế, lãnh đạo chi nhánh thấy tính bà kiên định và trung thực nên phân công cho bà làm cán bộ lao động tiền lương. Bà Bạch Diệp tâm sự, những năm chiến tranh là sinh viên Trường Đại học Ngoại thương, bà chưa dám nghĩ nhiều đến chuyện bán buôn sau này.

Nhưng khi về làm việc ở Chi nhánh Thủ công mỹ nghệ, làm cán bộ lao động tiền lương nhưng bà rất mê hàng hoá trang trí nội thất, nhất là vôi ve ngành xây dựng. Đã nhiều lần bà theo ba đi ra cảng giao hàng (ba bà Diệp là cán bộ mậu dịch đối ngoại Hải Phòng, thuộc Bộ Ngoại thương), gặp gỡ và tiếp xúc với rất nhiều khách hàng bà biết chữ tín trong thương trường là vô cùng quan trọng.

Trong khi đã có chồng, hai con và đã yên bề gia thất nơi đất Cảng, đùng một cái cuối tháng 1 năm 1975 bà Bạch Diệp hay tin chuẩn bị lo sắp xếp gia đình để đi B (vào Nam). Bà vừa nói đến đây, tôi thắc mắc ngay: Vì sao bà đang làm trong ngành Ngoại thương, đã có chồng con, hơn nữa là phụ nữ, biết đánh đấm gì mà lại đi B?

Hiểu ý tôi, bà Diệp cười vui: “Nói là đi B cho oai vậy thôi chứ thực ra là đi theo tàu biển chở vũ khí, súng đạn và một số nhu yếu phẩm chuẩn bị cho chiến trường miền Nam… Đoàn của chúng tôi đi chủ yếu là bộ khung để vô tiếp quản vùng giải phóng B2…”. Qua câu chuyện tôi biết, dù tuổi thơ của bà phần lớn là sống ở nhiều nơi trên miền Bắc, song trong sâu thẳm từ đáy lòng bà vẫn ngày đêm đau đáu nhớ về khúc ruột miền Trung. Chính vì thế mà sau khi được tổ chức thông báo, bà sẵn sàng xuống tàu vào Nam. C

huyến tàu TV1 của Công ty Vận tải biển Việt Nam xuất phát từ Cảng Hải Phòng vào tối ngày 27/3/1975. Buổi chia tay với thành phố Cảng không chỉ có chồng, con và người thân. Trước lúc xuống tàu, bà đã không cầm nổi nước mắt khi những kỷ niệm vùng đất Cảng thân yêu đã bao năm gắn bó, chở che bom đạn cho gia đình bà. Bà thú thực rằng phải can đảm lắm mới dứt ra mà đi được bởi cái tình nghĩa bao dung, rộng lớn ấy.

Sau ba ngày đêm lênh đênh trên sông, biển, khi tàu đã vào đến hải phận miền Trung bà mới biết được chiến trường miền Nam đang thắng lớn. Miền Nam sắp giải phóng. Mỗi lần nghe bản tin của Đài Phát thanh tiếng nói Việt Nam, anh chị em trên tàu ai nấy đều cảm kích, phấn chấn, mong từng phút, từng giờ được đặt chân lên đất Mẹ.

Tối 29/3/1975, khi tàu vào đến địa phận Đà Nẵng cũng là lúc tất cả mọi người trên tàu hay tin Đà Nẵng đã giải phóng. Mọi người hò reo chờ đợi từng phút khi tàu cặp Cảng Sơn Trà (Đà Nẵng). Sau hơn 20 năm xa cách, đặt chân đến mảnh đất miền Trung… bà thầm cảm ơn biết bao người đã anh dũng hy sinh, hoặc phải bỏ lại một phần xương máu ở chiến trường để có được giờ phút nghẹn ngào vì vui sướng khi quê hương đã độc lập, tự do. Nhưng cũng chính những năm tháng sau chiến tranh ấy, không biết bao đắng cay và có cả tai ương đã giáng xuống đầu bà.

Những tai họa khủng khiếp đến không ngờ…

Càng đi sâu tìm hiểu về cuộc đời nữ doanh nhân Dương Thị Bạch Diệp, tôi càng thêm những bất ngờ về cuộc đời truân chuyên của bà. Cho dù bây giờ bà đã thành danh trở thành “triệu phú đô la” nhưng cái quá khứ ngập tràn chông gai ấy có mấy ai biết được tại An Giang bà đã từng bị bọn tham nhũng, trộm cắp thuê tên sát nhân nã cả băng đạn AK vào mình. Câu chuyện có thật “một trăm phần trăm này” thoạt nghe ai cũng phải ớn lạnh, nổi da gà.

Người phụ nữ sở hữu chiếc xe trị giá 23 tỷ đồng

Sau khi từ Tổng kho Trung Trung Bộ (có trụ sở tại Bình Định) bà Bạch Diệp về quê chồng, công tác tại Công ty Vận tải thủy An Giang. Khi ấy đất nước mới giải phóng, kinh tế còn nhiều khó khăn, đặc biệt là mặt hàng xăng dầu. Công ty Vận tải thủy An Giang có mấy cặp xà lan chở xăng dầu.

Cũng vì hám lợi mà không ít kẻ đã bán rẻ danh dự, câu kết với số cán bộ, công nhân viên biến chất bòn rút của công, trộm cắp xăng dầu của Nhà nước. Là một cán bộ có uy tín của Công ty, bà Bạch Diệp đã được rất nhiều quần chúng tốt phản ánh nạn ăn cắp xăng dầu trên xà lan.

Đầu tháng 6/1978 bà hay tin 2 chiếc xà lan chở xăng, dầu của Công ty bị chìm. Lúc đầu mọi người ai cũng nghĩ là do sự cố kỹ thuật nên xà lan bị thủng vỡ, đây là sự cố ngoài ý muốn.

Bà Bạch Diệp nhớ lại: “Lúc đầu tôi cũng tin đây là sự cố. Nhưng xâu chuỗi lại những sai phạm trước đó, tôi thấy có điều gì không ổn. Chính vì vậy nên tôi đã cất công đi xác minh, gặp một số quần chúng cùng đi trên xà lan, tìm rõ nguyên nhân sự việc. Cuối cùng kết quả đúng như tôi dự đoán, đây không phải là sự cố kỹ thuật, hay tai nạn bất ngờ mà chính một số thủy thủ trên tàu câu kết với bộ phận giám sát hàng hóa đã hút hết xăng đem bán, sau đó chúng đục xà lan cho dầu nhớt dơ chảy ra… hòng hủy tang chứng…”.

Khi sự việc bị bại lộ, một số đối tượng sợ bà Bạch Diệp tố cáo nên đã thuê người giết hại bà. Vào 2 giờ chiều ngày 9/6/1978, bà Bạch Diệp vừa bước vào phòng làm việc thì gặp Tô Văn Hùng là nhân viên bảo vệ Công ty xách khẩu súng AK chạy vào, như một tên cướp táo tợn, không nói không rằng hắn lạnh lùng giương súng siết cò… hàng loạt tiếng nổ chát chúa vang lên khiến bà Diệp choáng váng đổ vật ra nền nhà.

Sau giây phút hoàn hồn, bà Diệp nhổm dậy. Phát hiện thấy bà Diệp còn sống, tên Hùng lại lao tới siết cò. May mắn làm sao viên đạn cuối cùng (sau này khám nghiệm được biết đó là viên đạn AK thứ 20) bị hóc ngay ổ khóa nòng nên bà Diệp thoát chết. Những kẻ đứng sau vụ án này thuê tên Tô Văn Hùng là nhân viên bảo vệ nã súng giết bà Diệp, song kẻ sát nhân đã run sợ trước việc làm phi nghĩa nên hắn đã không “hạ” được mục tiêu như dự định đê hèn. Những viên đạn quái ác ấy đều sượt tóc bà Diệp, bắn trúng 4 công nhân đang ngồi chờ lãnh lương, cách chỗ bà Diệp ngồi chừng 40 m, tất cả đều bị gãy xương đùi.

Sau lần hoảng sợ và thoát chết ấy, bà Diệp và gia đình phải đến xin lánh nạn tại Ủy ban Kiểm tra tỉnh An Giang. Câu chuyện động trời này đã gây xôn xao tỉnh An Giang và các vùng lân cận. Trong dịp về kiểm tra công tác tại An Giang, hay tin đích thân đồng chí Đỗ Mười (khi ấy đồng chí Đỗ Mười là Phó Thủ tướng Chính phủ) đã đến thăm gia đình bà Bạch Diệp, bà Bạch Diệp khẳng định: “Tôi còn nhớ như in lời đồng chí Đỗ Mười nói với ông Tư Việt Thắng (Bí thư Tỉnh ủy An Giang): “Các anh phải giải quyết ngay việc này, chứ không thể để cộng sản tị nạn cộng sản như thế này được…’’.

Để giải quyết khó khăn cho gia đình bà Diệp, Ủy ban Kiểm tra Đảng cũng như một số ban ngành của An Giang đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ gia đình bà Bạch Diệp, ba tháng sau khi gặp nạn, vợ chồng bà Bạch Diệp chuyển công tác tại Công ty Bao bì xuất khẩu của Bộ Ngoại thương, đóng tại TP Hồ Chí Minh.

Hai lần bị bắt giam oan…

Đầu tháng 12/1982, đang lúc bà Bạch Diệp và bạn bè đồng nghiệp vui mừng hay tin bà đã có quyết định bổ nhiệm… thì một lần nữa, tai họa lại ập đến với bà. Hôm đó là ngày 9/12/1982, khi bà đang có mặt ở cơ quan thì Công an quận Tân Bình đến đọc lệnh bắt giam bà với tội danh “Lừa đảo chiếm đoạt tài sản riêng của công dân…”.

Bà Bạch Diệp

Bà Diệp choáng váng. Đến khi gặp cán bộ xét hỏi, bà Diệp mới vỡ lẽ rằng, bà làm ơn đã mắc oán. Nội dung chỉ đơn giản là sự quen biết với một người bạn thân của ba bà Diệp. Ông ấy có người cháu biết mối quan hệ của bà Diệp ở Sài Gòn nên đã thông qua bà Diệp nhờ nhập hộ khẩu cho mình vào TP Hồ Chí Minh. Nghe lời anh này, bà Diệp đã viết giấy có nhận của anh ta 13.000đ (trị giá gần 1 chỉ vàng) để bà Diệp đưa cho người giúp đỡ, gọi là chi phí tiền, trà nước…

Khi những người quen cho biết không thể lo được cho người cháu kia, bà Diệp đã nhiều lần gặp anh ta xin trả lại số tiền trên, song anh ta nhất định không nhận. Một lần nữa bà Diệp lại đến năn nỉ những người quen cố gắng giúp và toàn bộ số tiền 13.000đ ấy, bà Diệp đưa hết cho họ. Khi đã được nhận vào làm việc ở Công ty Xây lắp ngoại thương và sắp có hộ khẩu, người cháu của ông bạn ba bà Diệp vội đến gặp bà. Vì anh ta sợ khi xong việc sẽ phải đưa giấy nhận giữ 13.000 trả lại cho bà Diệp nên anh ta nại ra việc mất giấy, yêu cầu bà Diệp viết lại giấy lần 2 (vẫn nội dung như trước).

Vì tin người và nghĩ rằng mình không vụ lợi nên bà Diệp đã viết giấy. Song sau đó anh ta cầm tờ giấy này làm bằng chứng tố cáo bà Diệp với Công an Tân Bình.

Quá trình điều tra, khi xác minh, biết rõ bản chất sự việc, bà Diệp vì tin người, nể nang bạn bè mà ra tay lo giúp chứ mảy may không hề có vụ lợi, hay chiếm đoạt tiền bạc của người khác, chiều 3/2/1983 (tức chiều 30 Tết) bà Diệp được tạm tha và sau đó là quyết định miễn tố, trả tự do cho bà Diệp.

Bị tạm giam 2 tháng 15 ngày về tội “Lừa đảo chiếm đoạt tài sản của công dân” rồi được minh oan nhưng nào có mấy ai hiểu được. Bà Diệp thở dài. Thấy bà vẫn còn mặc cảm về cảnh tù tội, tôi mang chuyện làm ăn, kinh doanh ra đàm đạo với bà. Như lại gặp phải mồi lửa, bà đứng phắt dậy: “Chuyện kinh doanh, chuyện của doanh nhân ư? Khoan hãy nói đến. Anh là nhà báo Công an hỏi kinh doanh tôi kể cho anh nghe câu chuyện này cũng liên quan đến kinh doanh, nhưng nó lại là chuyện tôi bị… tù oan lần nữa đấy. Tôi sém bị mù vì hơn 6 tháng nằm tại trại tạm giam…”. Bà Bạch Diệp thuật lại câu chuyện này như đã thuộc lòng.

Vụ việc liên quan đến hợp đồng mua bán nhà 37 Nguyễn Thị Diệu (NTD). Hợp đồng được lập vào ngày 30/7/1993. Trong rất nhiều đơn thư kêu cứu lúc bấy giờ, bà Bạch Diệp đều khẳng định: Hai bản hợp đồng mua bán nhà 37 NTD là sự lừa lọc, chỉ vì tin người mà bà đã đặt bút ký: “Bấy giờ mỗi khi đọc lại 2 hợp đồng này tôi chỉ muốn chạy ra đường mà không cần biết trước mặt mình là cái gì, vì đó là 2 hợp đồng lừa đảo mà tôi tin người nên đã ký…”. Bà Bạch Diệp nói.

Điều oái oăm thay, bà Bạch Diệp đã phải mất không số tiền quy ra vàng lên đến hàng trăm lượng vàng, nhưng ngày 12/11/1994, bà Diệp lại bị bắt giam. Bà Bạch Diệp ngồi lặng hồi lâu, nước mắt ứa ra: “Em cứ hình dung xem, người ta lừa chị, lấy của chị hàng trăm lượng vàng. Chị phải cắn răng chịu đựng. Tưởng mọi việc yên ổn ai dè tai họa ập xuống”. Hơn 6 tháng bị tạm giam, bà Bạch Diệp khóc sưng húp mắt. Hằng đêm bà réo gọi tên con… kêu oan và lại cầu trời, niệm Phật… Thế rồi, điều tra mãi không tìm được bằng chứng gì phạm tội, ngày 23/5/1995 bà Bạch Diệp nhận được quyết định trả tự do.

Con đường lập nghiệp

Trong số đại gia ở các tỉnh, thành phía Nam, chẳng mấy ai không biết đến bà Bạch Diệp. Nhưng những người nổi tiếng ăn chơi sành điệu thì vừa rồi phải giật mình khi hay tin bà Giám đốc Diệp Bạch Dương dẫn về “con xe” Rolls-Royce mới cáu cạnh với biển số “tứ quý 7″ đắt tiền và sang nhất Việt Nam. Có người nói rằng bà chơi ngông vậy thôi, chứ cái công ty gia đình chưa đến chục người mà đã có đến 6,7 chiếc xe ôtô loại sang rồi thì việc mua thêm chiếc Rolls Royce rõ là chuyện lãng phí. Trái với luồng thông tin trên, giới buôn bán bất động sản ở TP Hồ Chí Minh đa phần cho rằng: “Bà Diệp có mua đến cả chục chiếc Rolls Royce cũng chẳng thấm vào đâu so với những tài sản kếch sù mà bà đang làm chủ…”.

Kể về tài sản, về sự giàu có của bà Bạch Diệp theo như cánh báo chí chúng tôi hay nói: “Có mà kể cả ngày…”. Điều tôi quan tâm tìm hiểu chính là cái sự bắt đầu, giai đoạn tay trắng mà bà Bạch Diệp gây dựng cơ đồ kia. Hẹn tới hẹn lui, cuối cùng bà Bạch Diệp cũng dành cho tôi khoảng thời gian, tuy không nhiều nhưng cũng đủ hiểu về cuộc đời bà. Như đã nêu ở phần trên, sau khi bị nhốt giam oan 2 tháng 15 ngày trở về; bà thấy chán nản và không còn mặn mà chuyện công tác ở cơ quan nữa.

Bà xin nghỉ chế độ chính sách. Bà Bạch Diệp nói: Ở nhà mãi cũng chán. Nhìn trước ngó sau tài sản chỉ có vài vật dụng cũ cùng căn hộ chung cư 72/lầu 2 Ký Con, phường 19 – nay là phường Nguyễn Thái Bình, quận 1, TP Hồ Chí Minh. Nhiều lần ngược xuôi các con đường trung tâm Sài Gòn, bà Bạch Diệp cứ mông lung nghĩ hoài về nhiều căn nhà ở giữa trung tâm thành phố, bán giá rẻ như bèo mà rất ít người mua. Những căn nhà ấy nếu được nâng cấp, xây mới… chắc chắn khi bán sẽ sinh lợi nhiều…

Để làm thử, bà về nhà thiết kế, sửa sang ngay chính căn hộ chung cư của mình (đây là căn hộ do 2 căn ghép lại khoảng 160m²). Do có đầu óc thẩm mỹ, lại yêu nghề xây dựng từ nhỏ nên bà đã sửa chữa căn hộ rất đẹp. Đúng như dự kiến ban đầu, bà Bạch Diệp bán căn hộ chung cư này với giá 12 lượng vàng.

Cũng trong năm 1984, bà mua ngay căn nhà số 100 đường Trần Hưng Đạo (một trong những con đường trung tâm thành phố) với giá 4 lượng vàng. 12 lượng vàng bán căn hộ chung cư Ký Con, vay mượn bạn bè, bà xây căn nhà số 100 Trần Hưng Đạo lên 3 tầng lầu… tất cả hết 20 lượng vàng. Vừa xây xong, Công ty Savimex đến mua và bà bán ngay được 80 lượng vàng. Có tiền trong tay, bà mua tiếp căn nhà 92 Trần Hưng Đạo, rồi lại sửa, lại xây và… lại bán. Cứ thế, chỉ trong thời gian ngắn, bà Bạch Diệp đã mua được nhiều nhà trên đường Trần Hưng Đạo.

Bà Bạch Diệp kể cho tôi nghe liền một mạch chuyện mua, bán nhà. Trong câu chuyện bà thừa nhận rằng: “Thật không ai tin được, vào thập niên 80 – 90 của thế kỷ trước, chuyện mua bán nhà cửa lại rẻ mạt và dễ dàng đến thế. Mà thời kỳ bao cấp rất ít người nghĩ đến chuyện buôn bán kinh doanh bất động sản…”. Có được số vốn trong tay hàng ngàn lượng vàng, bà Bạch Diệp đến các khu biệt thự trong thành phố, nếu ai bán nhà, bất cứ lớn nhỏ bà cũng mua ngay. Chính vì những tính toán, đoán trước được vận hội của đất nước nên khi đất nước đổi mới chuyển sang nền kinh tế thị trường thì bà Bạch Diệp đã có cả chục năm trải nghiệm qua thực tế rồi.

Bà Bạch Diệp phân tích cặn kẽ tình hình thời cuộc ngay từ những năm khó khăn của thời bao cấp. Bà triết lý: Khi mọi người đổ xô chạy trốn ra nước ngoài thì bà lại bình thản đón nhận cuộc sống thực tế. Ngay lúc ấy bà đã tiên đoán rằng: “Khó khăn, gian khổ như thời đánh Mỹ mình còn thắng được, chắc chắn Đảng và Nhà nước sẽ tìm ra được lối thoát để người dân no ấm. Họ có chạy trốn vượt biên hay tìm mọi cách ra nước ngoài, sớm muộn cũng phải về thôi. Và trong số ấy, sẽ có nhiều người tìm đến thuê nhà mở điểm kinh doanh và nhiều người sẽ mua nhà của tôi…”.

Bắt đầu mua, bán bất động sản từ năm 1984, sau hơn 20 năm bà Dương Thị Bạch Diệp đã trở thành một giám đốc siêu hạng trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản; tại TP Hồ Chí Minh, hàng chục căn biệt thự, nhiều khu đất vàng thuộc công ty của bà và các con đồng sở hữu. Có những khu đất bà chuẩn bị xây dựng khách sạn 5 sao trị giá nhiều triệu đôla. Vì rất nhiều lý do tế nhị, tôi không muốn hỏi cặn kẽ tài sản của bà trị giá bao nhiêu trăm, bao nhiêu triệu đôla. Tôi chỉ ghi nhận hơn 20 năm ấy, ở một thành phố năng động và rộng lớn như TP Hồ Chí Minh, một người kinh doanh từng trải và uy tín như bà, nếu như có đến cả tỷ đôla âu cũng là lẽ thường tình.

Vì tuổi thơ bà đã chịu nhiều lam lũ nên bà rất thấu hiểu cảnh đơn côi, gian khó của người bất hạnh, người nghèo. Từ những lợi nhuận thu được trong thương trường, năm nào cũng vậy, bà đều dành tiền, hàng đến tặng những người gặp hoàn cảnh đặc biệt khó khăn hoặc thông qua các tổ chức xã hội làm từ thiện. Chỉ trong mấy năm gần đây bà đã dành hàng chục tỷ đồng chia sẻ khó khăn với những người nghèo. Riêng các chương trình từ thiện do Báo CAND tổ chức bà đã đóng góp hơn 3 tỷ đồng.

Bà Dương Thị Bạch Diệp có kể cho tôi nghe một ý tưởng, có thể nói là rất mới ở Việt Nam. Từ thực tế cuộc đời mình, đặc biệt là những oan khiên mà bao người gặp phải, bà muốn bước đầu sẽ dành 200 tỷ đồng xây dựng quỹ, tên gọi cụ thể thì bà chưa quyết định, song toàn bộ số tiền trên sẽ gửi vào tài khoản, hàng năm trích ra trao giải cho những “Bao Công” đích thực trong ngành Tư pháp; giải thưởng có thể cả triệu đô la.

Mặc dù đã bước sang tuổi 60 nhưng bà Bạch Diệp vẫn đang ấp ủ hàng loạt những dự án tầm cỡ quốc tế và rất khả thi. Bà vui vì bà sống trong gia đình rất hạnh phúc; các con đều học hành thành đạt từ nước ngoài, nay cùng về giúp bà điều hành công ty. Bà nói chắc rằng phần bà dành cho các con lớn nhất là sự trải nghiệm trong thương trường và đức hạnh làm người. Số tài sản lớn ấy, bà sẽ dành phần nhiều cho các hoạt động xã hội. Khi chia tay, tôi chúc bà mãi mãi như cây bạch dương xanh giữa miền nhiệt đới và ngày càng làm rạng danh người phụ nữ Việt Nam.

Theo Xuân Xe (CAND)

Đào Hồng Tuyển - Tuần Châu Hạ Long

2009-11-20T23:18:00.000-08:00

(VietNamNet) - Không hiểu sao, mỗi khi nghĩ đến ông Đào Hồng Tuyển, tôi lại nhớ đến hai câu thơ của Đồng Đức Bốn: “Bây giờ không thấy thị Mầu, nhưng con mắt ấy còn lâu mới già”. To cao, rắn chắc, mặt vuông chữ điền, nhưng ấn tượng nhất ở ông Tuyển vẫn là đôi mắt. Lần đầu tiên gặp ông vào cuối năm 1998, thời điểm ông đang “sa lầy” vào dự án Tuần Châu, đôi mắt đó như có lửa, nóng bỏng và quyết liệt.

Năm 1998, một năm sau cuộc khủng hoảng tài chính-tiền tệ Đông Nam Á, khi bất động sản trên thị trường toàn cầu sụt giá, nhiều nhà đầu tư trong lĩnh vực này phá sản hàng loạt. Đó cũng là thời điểm mà ông Tuyển dốc đồng tiền cuối cùng cho dự án Tuần Châu. Không ít người thời đó cho rằng ông là kẻ điên rồ, hoang tưởng. Một kẻ mang ảo mộng dời non lấp biển, cả gan chống trời, huy động hàng chục tỷ đồng xúc đất đá, đổ xuống đại dương mênh mông để làm con đường nối đất liền với đảo Tuần Châu. Không thể hình dung rằng, cuộc đời một con người chưa bao giờ cầm lá bài lại có thể dốc cả sản nghiệp của mình vào một dự án đầy sự may rủi như một con bạc khát nước.

Đổ 80 tỷ đồng xuống biển

Lập nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh, nhưng ông Tuyển sinh ra trên đất Quảng Yên - Quảng Ninh. Ông hiểu rõ khá tường tận các vùng miền của vùng Đông Bắc giàu tiềm năng này. Trong gần 2.000 hòn đảo của vịnh Hạ Long, Tuần Châu là đảo duy nhất có dân cư sinh sống. Xã đảo Tuần Châu có diện tích hơn 400ha với hơn 1.500 nhân khẩu. Nhân dân xã đảo chủ yếu sống bằng nghề chài lưới với các phương tiện đánh bắt rất thô sơ. Trên đảo không có điện, nước, giao thông với đất liền rất khó khăn. Sự cách trở về địa lý với đất liền là nguyên nhân chính tạo nên cái nghèo của xã đảo. Trong một lần ghé thăm đảo, ông Tuyển đã phát hiện ra tiềm năng có một không hai của Tuần Châu. Đảo có vị trí thuận lợi cả về đường thuỷ và đường bộ, nằm ngay tại trung tâm di sản thiên nhiên thế giới. Ông Tuyển cho rằng: “Người ta có thể xây một Hà Nội sang bên kia sông Hồng, dịch chuyển TP.HCM về phía Nam, còn Hạ Long, là di sản thế giới thì không thể di chuyển được, bởi phải trải qua hàng triệu năm mới có được di sản đó”. Từ lập luận này, ông quyết tâm khắc phục khoảng cách 2km với đất liền.

Chính sách đổi đất lấy cơ sở hạ tầng của Quảng Ninh đã củng cố thêm cho ông Tuyển ý định đầu tư vào dự án Tuần Châu. Để đắp một con đường nối đất liền với đảo, theo dự toán thời đó, tiến hành trong vòng 3 năm và đầu tư một khoản tiền không dưới 80 tỷ đồng. Tám mươi tỷ đồng là một số tiền mà đối với một doanh nghiệp nhà nước thời bấy giờ còn khó huy động, nói chi đến ông chỉ là một doanh nghiệp tư nhân khiêm nhường, mới nổi. Huy động được 80 tỷ đồng mua đất đá, đổ xuống làn nước biển trong xanh ròng rã trong vòng ba năm khác nào việc dã tràng xe cát.

Năm 1997, thị trường bất động sản suy thoái và sau đó là cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực Đông Nam Á đã làm cho hàng trăm nhà đầu tư nước ngoài lặng lẽ tháo lui khỏi thị trường Việt Nam. Giới đầu tư bất động sản trong nước đang co mình lại chờ thời. Trước những thực tiễn phũ phàng như vậy, ông Tuyển nghĩ: “Cái gì đã rơi xuống đáy rồi sẽ không thể rơi xuống thấp hơn. Sau khi rơi xuống đáy sẽ bắt đầu một chu kỳ mới phát triển với tốc độ cao hơn”. Từ nhận định đó, ông quyết tâm thực hiện dự án.

Trình dự án lên UBND tỉnh Quảng Ninh, ông đạt được thoả thuận: Đầu tư xây dựng con đường hơn 2km nối quốc lộ 18 với Đảo Tuần Châu; đổi lại, ông được quyền sử dụng 98ha đất trên đảo. Con đường vượt biển hai cây số, mặt cắt rộng 25m, với hai làn xe, hành lang cho người đi bộ… Nếu là đường trên đất liền đã là một sự nghiệp đáng kể đối với một doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Đằng này lại là con đường “dời non lấp biển” mà có. Trong gần ba năm, hơn 50 chiếc xe tải đã cần mẫn đổ đất đá xuống biển để rồi con đường cứ dài mãi, dài mãi, sau gần 1.000 ngày kiên trì, cùng với hàng triệu mét khối đất đá là hàng chục tỷ đồng chìm ngỉm dưới làn nước biển trong xanh. Đổi lại, con đường đất từ đất liền đã chạm vào đảo.

Ông Tuyển nhớ lại: Năm đầu tiên triển khai dự án là cả một năm thắc thỏm lo âu. Một trận gió mùa, một cơn áp thấp nhiệt đới đều có thể tạo nên những cơn sóng thần nhấn chìm sản nghiệp của ông xuống đại dương mênh mông không sủi tăm. Cuối năm 1998, con đường đã chạm tới đảo, đó cũng là lúc mọi nguồn vốn cạn kiệt, không thể vay mượn được ai, nhà cửa, sản nghiệp đã thế chấp hết để vay vốn ngân hàng. Nhiều thứ bán không có người mua, vì thị trường đã đóng băng. Có cơ sở sản xuất khi mua giá 1.200 cây vàng, nhưng cần tiền người ta trả 600 cây cũng phải bán. Bạn bè xa lánh, mỏi mệt và chán nản tưởng như phải bỏ cuộc dở chừng. Nếu bó tay chỉ có nước là chờ ngân hàng đến xiết nợ rồi vào tù, rồi sẽ được cả nước biết đến như một vụ án… lừa đảo. Thế nhưng chính những lúc đó, nghị lực và bản lĩnh của một doanh nhân như thức tỉnh ông. Động viên anh em cho nợ lương mà vẫn kiên trì triển khai dự án. “Bán non” một số lô đất để lấy ngắn nuôi dài nhằm thực hiện đến cùng con đường vượt biển ra đảo.

Biến Đảo nghèo thành Đảo Ngọc

Tuần Châu đã có đường ra đảo, trở ngại quan trọng nhất đã được khắc phục. Tuy nhiên, làm thế nào để Tuần Châu trở thành một trung tâm du lịch và giải trí có tầm cỡ quốc tế và có khả năng sinh lợi lại là một bài toán không kém phần phức tạp. Từ những khu du lịch nổi tiếng thế giới như Bali (Indonesia), Phukhet, Pataya (Thái Lan), ông Tuyển nghĩ: “Phải làm cho Tuần Châu đẹp hơn, hiện đại hơn, hấp dẫn hơn và nhân văn hơn”. Vừa đi các nơi để học hỏi kinh nghiệm, tham khảo mô hình, ông Tuyển còn tập hợp quanh mình hàng trăm chuyên gia kỹ thuật trong nước ngày đêm phác thảo các đồ án. Vẫn chưa yên tâm, nghe tin đâu có chuyên gia giỏi, ông cho mời về. Hiện ông có 29 kiến trúc sư người nước ngoài tham gia vào đồ án tổng thể Khu du lịch Tuần Châu.

Một trong những dự án đầu tiên mà Công ty Âu Lạc đầu tư là bãi tắm nhân tạo dài 4 km. Thoạt nghe đã thấy ảo tưởng, bởi cát làm bãi tắm phải chở từ Trà Cổ, cách Tuần Châu gần 200km. Hơn một triệu mét khối cát được vận tải bằng đường biển từ Trà Cổ về Tuần Châu, công trình này đã hoàn thành và đưa vào sử dụng từ năm 2002. Đến đây, du khách có thể vui chơi thoải mái trên bờ biển thoai thoải với lớp cát trắng Trà Cổ nổi tiếng. Cùng với bãi biển nhân tạo là các trò chơi bãi biển và dưới nước như: bóng chuyền, đá bóng, lướt sóng, nhảy dù trên biển, môtô trượt nước tốc độ cao đem lại cho du khách một kỳ nghỉ khoẻ khoắn, thú vị và đầy ấn tượng.

Một thành công khá độc đáo của ông Tuyển ở Tuần Châu là sự ra đời Vườn ẩm thực Việt Nam. Vườn này được xây dựng theo phong cách riêng của văn hoá ẩm thực Việt Nam, với những ngôi nhà bằng gỗ, mô phỏng kiến trúc cung đình thế kỷ 17 và 18. Với lớp lớp toà ngang dãy dọc, thuỷ đình, hồ cá, ẩn mình bên những gốc đào cổ thụ, rặng thông xanh, dòng suối uốn lượn róc rách, các khu ca múa nhạc dân tộc, sân khấu múa rối nước, đàn nước và thác nước. Vườn ẩm thực với tổng diện tích hơn 20.000 m2 bao gồm 14 căn nhà được chia thành các khu Ngọc Châu, Vườn Đào, Thuỷ Đình, Suối Thiên Thai, có thể phục vụ cùng một lúc 3.000 khách.

Cùng với Câu lạc bộ biểu diễn cá heo và sinh vật biển, Tuần Châu cũng đã hoàn thành và đưa vào sử dụng hệ thống khách sạn, biệt thự với hơn 400 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao. Dự kiến, cuối năm nay trên đảo Tuần Châu sẽ hoàn thiện và đưa vào sử dụng thêm 500 phòng đạt tiêu chuẩn đón khách quốc tế. Vào ngày 15/4 tới đây, Khu du lịch Tuần Châu sẽ cho khai trương thêm công trình biểu diễn nhạc nước trình diễn bằng laze, chiếu phim trên nước. Trong năm nay, ông dự định sẽ mua thêm ba đôi tàu cao tốc chạy tuyến Hải Nam - Tuần Châu, HongKong - Tuần Châu và Bắc Hải - Tuần Châu. Tuần Châu không còn là xã đảo nghèo mà thực sự là một khu du lịch tầm cỡ khu vực và quốc tế.

Từ một xã đảo nghèo, mặc dù còn nhiều dự án chưa hoàn thành nhưng ngày nay, Tuần Châu đã mang dáng dấp một “Đảo Ngọc” như tên gọi vốn có của đảo này. Hàng trăm hạng mục công trình được đầu tư từ năm 1997, đến nay có công trình đã thu hồi đủ vốn đầu tư.
Biến 'đảo nghèo' thành đảo Ngọc - ông Tuyển đã làm được một điều phi thường. Điều phi thường đó, không phải người bình thường nào cũng làm được.

“Một bãi chông gai và một biển đau thương”

Bây giờ thì ông Tuyển đã được biết đến như một “chúa đảo”, người đang sở hữu 670ha đất trên “đảo ngọc” Tuần Châu nằm trong quần thể vịnh Hạ Long-di sản thế giới. Giới đầu cơ bất động sản đã làm một phép tính: đất Tuần Châu bỏ rẻ cũng được 10 triệu đồng/m2. Một trăm mét vuông, tương đương một tỷ đồng. Một trăm ngàn mét vuông (10ha), tương đương một ngàn tỷ đồng, nếu ông Tuyển chỉ bán đi một nửa số đất đang thuộc quyền sử dụng của ông, nghĩa là khoảng hơn 300 ha, số tiền thu được sẽ là hơn 30.000 tỷ đồng, tương đương với 2 tỷ USD. Đó là chưa kể đến hàng chục ngàn tỷ đồng khác đầu tư vào những công trình đồ sộ như nhà biểu diễn cá heo, rạp xiếc, công trình biểu diễn nhạc nước đều đáng giá hàng trăm tỷ đồng. Không còn nghi ngờ gì nữa, ông là một trong những người giàu nhất Việt Nam.

Tôi hỏi ông: đời doanh nhân, ông đã gặp bao nhiêu trở ngại để có được ngày hôm nay?. “Không thể kể hết, tôi đã vượt qua một bãi chông gai và cả một biển đau thương”, ông Tuyển nói.

... Năm 1969, mới 15 tuổi, Đào Hồng Tuyển đã tham gia đoàn tàu không số đường mòn Hồ Chí Minh trên biển. Đó là thời mà giữa cái sống và cái chết chỉ cách nhau có một sợi tơ mong manh. Ông và những người bạn của mình đã phải “mai táng” nhiều đồng đội trên biển. 25 tuổi, tham gia quân tình nguyện ở Campuchia. Sau khi xuất ngũ, ông đã lăn lộn qua nhiều nghề để lập nghiệp, rồi chuyển sang làm công tác Đoàn, đã từng đảm đương các cương vị: Phó Tổng giám đốc Công ty Xuất nhập khẩu Trung ương Đoàn, Giám đốc Trung tâm chuyển giao và xuất nhập khẩu công nghệ, Phó chủ tịch Hội phân bón Việt Nam… từng bước tách ra làm ăn rồi thành lập công ty riêng. Sau một thời gian bươn chải trên thương trường và không ít lần nếm mùi thất bại mới được như ngày nay. Hiện nay Tổng công ty Âu Lạc của ông có 7 công ty thành viên với 10.000 lao động.

Để có được dự án Tuần Châu như ngày hôm nay, ngoài dốc hết nguồn lực, huy động vốn từ các nguồn và qua nhiều đêm không ngủ, ông Tuyển còn phải vượt qua hàng trăm cửa ải của hệ thống hành chính mà không có cửa ải nào đơn giản. Ngoài sự quên mình của bản thân, giúp việc ông còn có 20 luật sư làm việc liên tục trong suốt 4 năm. Hiện nay, hồ sơ của các dự án có thể xếp đầy… một gian nhà, thế nhưng vẫn chưa hết điều này tiếng nọ. Mỗi lần công luận có ý kiến lại phải giải trình, lại phải tiếp một số đoàn thanh tra, lại mất nhiều đêm thức trắng.

Tấm thiệp xuân 600 triệu đồng

Một tấm thiệp xuân kích thước 1,6m x 1,2m, bình thường nó chỉ là một bức tranh học trò, chưa tạo được ấn tượng đáng kể nào về nghệ thuật. Tuy nhiên đó là tấm thiệp do thầy trò Trường tiểu học Trần Quốc Toản - Hà Nội làm với thiện chí tặng những người nghèo trong dịp Tết. Ông Tuyển đã mua nó với giá 600 triệu đồng trong đêm hội từ thiện 31/12/2003 trước sự chứng kiến của hàng triệu người xem truyền hình. Sau sự kiện này, có người hỏi ông: Phải chăng, vì hiếu thắng mà ông đã “bị hớ” trong vụ bán đấu giá đó?

Ông trả lời: “Hôm đó tôi không muốn thắng và tôi cũng không quan niệm có thắng thua trong sự kiện này. Nhưng nếu làm được một việc gì đó để khơi dậy phong trào vì người nghèo thì tôi sẵn sàng hết mình. Tôi nghĩ rằng nếu các đầu cầu kia muốn thắng tôi sẽ nhường và cũng vẫn gửi tặng UBMTTQ Việt Nam một số tiền tương đương. Đã từng trải qua một thời kỳ hàn vi, tôi chia sẻ và thông cảm với những khó khăn của người nghèo. Tôi cám ơn hàng trăm em bé của trường Trần Quốc Toản. Các em còn nhỏ mà đã biết suy nghĩ giúp đỡ một bộ phận cộng đồng còn rất nghèo khó'.

Không ai còn nghi ngờ về sự giàu có của ông Tuyển, nhưng ông không muốn nói nhiều về điều đó. Ông cho rằng, điều quan trọng hơn, ông đã tạo việc làm thường xuyên cho 10.000 công nhân. Cùng với họ là gia đình và những người thân có cơ hội thoát nghèo. Trước khi được khán giả cả nước biết đến qua sự kiện tấm thiệp 600 triệu đồng, ông Tuyển đã đầu tư xây 150 căn nhà cho người nghèo và nhiều hoạt động từ thiện khác. Đó là chưa kể đến hơn một ngàn hộ dân trên đảo Tuần Châu và những vùng lân cận có cơ hội thoát nghèo nhờ những công trình đầu tư của ông. Xin chúc cho ông trẻ mãi không già để làm được nhiều hơn nữa cho sự nghiệp xoá đói giảm nghèo của đất nước.

Người giàu nhất Việt Nam 2009 Đào Hồng Tuyển: 10000 tỷ đồng?

Cách đây ba năm, đặc phái viên của báo Le Figaro ở Hà Nội đã gửi về bài phóng sự “những nhà tỷ phú đầu tiên của Việt Nam”. Đi kèm với bài báo là tấm ảnh chụp vịnh Hạ Long nơi mà người giàu nhất Việt Nam đã biến đảo Tuần Châu thành khu du lịch vĩ đại, đón tiếp khoảng 5 triệu du khách trong năm 2005. Nhà báo Le Figaro cho rằng lâu đài của ông Tuyển ở Tuần Châu được sao chép rất trung thành từ tòa nhà trắng ở Washington.

Với ông, sự giàu có, nổi tiếng và tai tiếng dường như luôn đồng hành. Chỉ có điều, sóng gió của cuộc đời, sóng gió của thương trường, và cả sóng gió dư luận dường như không thể quật ngã ông.

Không những thế, dường như sau mỗi lần sóng gió, ông lại trỗi dậy một cách mạnh mẽ hơn. Ở ông người ta luôn cảm thấy một nguồn năng lượng không bao giờ cạn.

Cựu chiến binh thành "Chúa đảo Tuần Châu"

Trong giới làm ăn, có thể nói ai cũng biết đến ông Tuyển. Điều đơn giản, ông là người làm được những việc phi thường mà chỉ có những người trong giới mới cảm nhận được sự vĩ đại của ý chí, sự sung mãn của nghị lực và sự rủng rỉnh của tiền bạc.

Chỉ tính riêng với dự án Tuần Châu, ông Tuyển đã cho xây cất hơn 100 cây số đường xá, trong đó có hơn 2 cây số đường nối liền hòn đảo với đất liền, đây có lẽ là con đường vượt biển dài nhất đông nam Á. Ông Tuyển cũng đã cho xây cất nhiều khách sạn rất sang trọng, 200 biệt thự theo kiến trúc thuộc địa Pháp và nhiều khu giải trí. Cùng với đó là bến du thuyền đầu tiên tại Việt Nam, bến phà, golf, khu đô thị...

Tuy nhiên, sự kiện được công chúng cả nước biết đến ông Tuyển là vào ngày 31/12/2003, trong đêm hội từ thiện được truyền hình trực tiếp, trước sự chứng kiến của hàng triệu người xem truyền hình. Ông Tuyển đã mua tấm thiệp xuân với giá 600 triệu đồng để ủng hộ những người nghèo.

Sau sự kiện này, cùng với sự thành công của khu du lịch Tuần Châu, tên tuổi ông không chỉ có giới truyền thông mới biết đến mà cả những đứa trẻ trong những con hẻm đều biết đến ông. Xung quanh ông người ta kể không biết bao nhiêu là huyền thoại.

Chuyện không chỉ thuần túy ở trong nước, mà thậm chí đã vượt ra khỏi biên giới quốc gia.

Nhà báo này viết: “cách đây 30 năm ông Tuyển là anh hùng của sư đoàn 125 vận chuyển hàng tấn đạn dược từ Bắc vào Nam để làm cho quân đội Mỹ bị ngã quỵ. Nhưng ngày nay là cựu chiến binh nặng 2 tỷ đô la Mỹ, đang háo hức đón chờ vốn của Hoa Kỳ đổ bộ vào Việt Nam… Đối với ông Tuyển, 1000 năm chống Trung Quốc, 100 năm chống Pháp và 20 năm chống Mỹ đó là chuyện quá khứ; còn hôm nay với ông rửa nhục là đất nước ông phải phát triển và giàu có…”

Một đồng nghiệp của tôi đã có một vài lần xuất ngoại cùng ông Tuyển kể lại: Khi xuất trình hộ chiếu qua cửa khẩu, hầu như nhân viên hải quan nào cũng biết đến tên tuổi ông. Ở đời, được “vua biết mặt, chúa biết tên” là điều không dễ. Với ông Tuyển, chuyện được các lãnh đạo cao cấp nhà nước biết đến đã là điều vinh hạnh lắm rồi. Còn chuyện những nhân viên hải quan biết đến khi ông có dịp xuất ngoại thật là không phải ai cũng có vinh dự ấy.

"Chúa đảo" bị cơ quan an ninh cho “nhập kho”?

Vào thời điểm tháng 7 năm 2005, khi ngồi uống cafe trên đường Lý Thường Kiệt, tôi được một đồng nghiệp thông báo: ông Đào Hồng Tuyển sắp bị bắt. Tôi cho rằng, chuyện đó không có cơ sở. Anh bạn đồng nghiệp cho biết: Sau chuyến tháp tùng Thủ tướng đi Mỹ, ông Tuyển đang bị cấm xuất cảnh, vấn đề bị bắt chỉ là thời gian.

Anh cũng cho biết thêm, nguồn tin mà anh nắm được là rất đáng tin cậy, từ “cơ quan điều tra!”. Để thẩm định lại thông tin đó, tôi rút máy di động gọi cho ông. Ông cho biết, vừa đặt chân xuống sân bay Pochenton, đang đi tháp tùng thủ tướng thăm Campuchia. Những gì diễn ra sau đó đã chứng minh tin đồn kia là không có cơ sở.

Tưởng như thế cũng đã là quá lắm rồi, đến thời điểm cuối tháng 10/2006, giới doanh nghiệp ở Hà Nội và TP. HCM lại bàng hoàng trước thông tin: Ông Đào Hồng Tuyển, Chủ tịch HĐQT Công ty Âu Lạc, Uỷ viên Trung ương MTTQ Việt Nam, Phó chủ tịch Hội cựu chiến binh đoàn tàu không số thuộc lực lượng Hải quân đã bị cơ quan công an đưa vào "tầm ngắm". Việc bắt giữ ông Tuyển chỉ còn là thời điểm nào mà thôi!.

Chưa hết, nguồn tin được tung ra còn có vẻ rất logíc là Công ty Âu Lạc hiện đang vay vốn từ một ngân hàng trong hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp VN khoảng 4.000 tỷ đồng để đầu tư xây dựng một số công trình không có khả năng sinh lời dẫn đến nợ quá hạn mất khả năng cân đối tài chính, nguy cơ phá sản.

Ông Tuyển tham gia nhiều chương trình ủng hộ người nghèo do MTTQ Việt Nam phát động, nhưng không chuyển tiền ở Thủ đô Hà Nội. Nhiều "đại gia" trong bia, rượu, tiệc tùng cũng thao thao cá độ: "Chúa đảo" hiện đã bị cơ quan an ninh cho “nhập kho”...

Để kiểm chứng lại tin này, chúng tôi lại gọi điện thoại, cũng như những lần trước, lần này, ông Tuyển đang có mặt ở Hàn Quốc. Chuyện “nhập kho” như tin đồn hôm đó cũng chỉ là những chuyện tầm phào mà người ta liên tưởng đến một nhân vật bóng gió nào đó trên bộ phim truyền hình nhiều tập.

“Chúa đảo” với “chân dài”

Tin đồn về chuyện nợ nần chưa xong, ông lại dính đến chuyện nhạy cảm khác: quan hệ với một “chân dài” trong đường dây gái gọi cao cấp của Hiền “chèo”. Đây không phải là tin đồn nữa mà là lời khai của một đối tượng trong đường dây gái gọi và cơ quan công an đã đi xác minh...

Khi cơ quan điều ra vào cuộc, lấy thông tin từ các chứng lý sống, được biết những ngày đó ông Đào Hồng Tuyển không có mặt ở Tuần Châu. Ông Tuyển với đoàn khách đó không có bất kỳ mối quan hệ nào. Tất cả hàng chục con người ấy đều trả lời không biết ông Tuyển.

Thế nhưng tai tiếng vẫn cứ đến với ông. Có lẽ đó là cái giá phải trả rất đắt của sự nổi tiếng.

Người giàu nhất Việt Nam

Vào thời điểm hoàng kim nhất của thị trường chứng khoán, với những doanh nghiệp đã được niêm yết trên sàn, cùng với các bản cáo bạch được in công khai, không khó khăn lắm trong việc xác định được ai là người giàu nhất Việt Nam, tất nhiên là trên sàn.

Theo số liệu được cung cấp vào tháng 1/2007, ông Trương Gia Bình - Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty FPT được coi là người giàu nhất với tổng tài sản lên tới 2.354 tỷ đồng.

Giới thạo tin cho rằng, với một xã hội hiện còn chưa cởi mở như Việt Nam, đó chỉ là phần nổi của tảng băng. Những con cá kình về tài sản vẫn còn ẩn hiện đâu đó. Không ít lâu sau, khi thị trường trượt dài cùng với đà suy thoái toàn cầu, tài sản của những người giàu trên thị trường chứng khoán lại liên tục bị bốc hơi. Không chỉ là vài ba chục phần trăm mà thậm chí là hơn hai phần ba. Lý do đơn giản, vào thời hoàng kim, thị trường chứng khoán VN leo đến 1.170 điểm, còn vào thời thảm hại nó chỉ còn 230 điểm.

Chính trong những thời điểm khó khăn đó, tôi đã gặp ông Tuyển ở Hà Nội. Hỏi thăm: dạo này thế nào, công việc ra sao? Ông cho biết: lúc này đây, mới là lúc ai là người làm thật và có tiền thật. Cũng chính tại thời điểm đó Tập đoàn Tuần Châu của ông đã chi ra hàng trăm tỷ đồng để đền bù, giải phóng mặt bằng cho dự án khu du lịch sinh thái Tuần Châu- Hà Tây với diện tích 254 ha với tổng mức đầu tư 5 ngàn tỷ đồng.

Song song với dự án đó, ông Tuyển cũng gấp rút hoàn thành dự án bến du thuyền đầu tiên tại Việt Nam và tuyến phà Tuần Châu – Cát Bà với tổng mức đầu tư gần 1.000 tỷ đồng. Dự án này đã được khánh thành hôm 01/04/2009, nhân Lễ kỷ niệm 50 năm ngày Bác Hồ về thăm đảo Tuần Châu và làng cá Cát Bà (01/4/1959 – 01/4/2009).

Trao đổi với anh Trần Liên, cán bộ của tập đoàn Tuần châu, anh cho biết: Tập đoàn Tuần Châu do ông Đào Hồng Tuyển làm chủ tịch hiện có 14 công ty. Trong đó, Công ty Âu Lạc Quảng Ninh có vốn điều lệ: 700.000.000.000 đồng. Kết quả thẩm định giá của công ty này ngày 26/12/2008 do Công ty định giá và dịch vụ tài chính- Bộ tài chính định giá là: 5.007.290.000.000đồng (Hơn năm nghìn tỷ đồng). Công ty CP T&H Hạ Long (tại đảo Tuần Châu) vốn điều lệ: 500.000.000.000 đồng. Kết quả thẩm định giá của công ty này ngày 19/6/2008 do Công ty định giá và dịch vụ tài chính-Bộ tài chính định giá là: 5.070.000.000.000 đồng (Hơn năm nghìn tỷ).

Cùng với đó là 12 công ty khác, vốn điều lệ đều trên dưới trăm tỷ cả. Tất cả đều đang hoạt động một cách bình thường có hiệu quả, bất chấp những tác động không thuận lợi của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Với các nhà thầu và một vài tổ chức tín dụng thì mấy chục tỷ chỉ là con số lẻ.

Chuyện ông là tỷ phú đô la vào thời điểm này cũng là điều không thể phủ nhận. Để đạt được vị thế đó, cái giá phải trả không hề nhỏ chút nào. Và những ai đã chứng kiến cuộc sống thường nhật của ông đều nhận thấy ở ông vô cùng giản dị, ông vẫn là một người lính với đầy tố chất, và người đời vẫn nói về ông như một nhân vật huyền thoại.

Theo Bee.net.vn

Mai Hương Nội - Vincom

2009-11-21T19:03:00.001-08:00

(Dân trí) - “Cho đến bây giờ, tôi vẫn nghĩ, CEO là thứ (hay là nghề) chỉ có thể học được chứ… không dạy được” - Chị Mai Hương Nội, Tổng Giám đốc Vincom đã chia sẻ với chúng tôi sau “niềm vui kép” được nhận “Giải thưởng Doanh nhân ASEAN” và Vincom nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt...

Chúc mừng chị nhân dịp chị nhận được “Giải thưởng doanh nhân ASEAN” và Vincom được nhận “Sao vàng đất Việt 2007”!

Quả thực tôi rất thú vị khi nhận được “niềm vui kép” này trong tháng 10. So với thành tựu mà Vincom đạt được sau một thời gian ngắn xây dựng và phát triển, tôi nghĩ, việc bình xét và trao cho Vincom những vinh dự trên là xứng đáng.

Riêng với “Giải thưởng doanh nhân ASEAN”, dù là trao cho cá nhân, nhưng tôi nghĩ, mình chỉ là người đại diện đứng lên nhận giải. Giải thưởng thuộc những “Người Vincom” trong đó có tôi và các đồng sự, cộng sự…

Nói như chi, có vẻ Vincom là một tập thể đoàn kết và có tính tập thể rất cao...

Đoàn kết thì tất nhiên, tính tập thể cũng vậy… nhưng trách nhiệm tập thể thì không.

Ở Vincom, sự phân công phân nhiệm rất rõ ràng nên quyền lợi, trách nhiệm cá nhân cũng rất cụ thể. Hơn nữa, hầu hết các CBNV ở Vincom đều là những người trẻ và được đào tạo khá bài bản nên họ có cách làm việc chuyên nghiệp, khả năng nhập cuộc, làm việc nhóm tốt và bên cạnh đó luôn là khả năng tự vận động và tự chịu trách nhiệm.

Hình như chị là người không thích nói riêng về mình?

Không hẳn vậy, nhưng thực tình tôi muốn nói đến cái gì đó rộng hơn tôi mà trong đó có tôi.

Thưa chị, từ một Phó giám đốc Trung tâm Dịch vụ khách hàng của Bưu điện Hà Nội (một doanh nhiệp Nhà nước) chuyển sang làm CEO cho một công ty tư nhân “có sừng có mỏ”, theo tôi là rất khó. Chị đã làm gì để thành công?

Từ nhà nước chuyển sang thì cũng có cái hay riêng của nó chứ!

Bảo tôi đã làm gì thì… kể làm sao được! Còn để làm được vị trí CEO tại Vincom, có lẽ điều quan trọng nhất là ở đó tôi có được “nhân hoà”. Tôi hay có một triết lý rằng, có thể có rất nhiều người, nhiều nơi cần mình nhưng sẽ không có nhiều người, nhiều nơi tin mình.

Ở Vincom, các lãnh đạo (những người mời tôi về đây) đã tin tưởng giao trọng trách cho tôi và tôi cũng đã có được lòng tin từ các nhân viên, các cộng sự.

Việc chuyển sang một lĩnh vực mới, một môi trường mới, tất nhiên là sẽ gặp nhiều khó khăn nhưng chính đó lại là một động lực cho mình vươn lên. Còn chưa biết thì phải học thôi, học gấp!

Nhưng “thiên hạ” đồn, chị là người nghiêm khắc và nhân viên của chị nói về chị cũng… đầy khoảng cách!

Nghiêm khắc là điều cần thiết trong công việc. Còn “khoảng cách” thì tôi nghĩ là không phải. Ở Vincom, chúng tôi tôn trọng nhau và chúng tôi xác định là “những người làm thuê chuyên nghiệp”.

Như chị đã biết, trong môi trường kinh doanh hiện đại, vai trò của các CEO là rất lớn... Còn chị, chị đánh giá thế nào về vai trò CEO của mình ở Vincom?

Tôi không muốn đánh giá và thú thực cũng… chẳng biết đánh giá như thế nào. Thôi thì cứ nỗ lực làm việc, nỗ lực học hỏi. Để quản lý, điều hành một doanh nghiệp lớn tại một lĩnh vực kinh doanh nhiều “nhạy cảm” là BĐS cao cấp như Vincom quả không phải dễ.

Nhưng “ơn trời” Vincom phát triển cũng khá tốt, chúng tôi vừa tăng vốn lên 800 tỷ VNĐ lại vừa niêm yết cổ phiếu trên Sàn GDCK TPHCM và cổ phiếu… cũng khá sốt! Năm 2007 là năm chúng tôi đạt được nhiều thành tựu nhưng theo tôi, bước đột phá của Vincom còn đang ở phía trước.

Từ năm tới, chúng tôi sẽ có hàng loạt các dự án mới với tổng vốn đầu tư hàng trăm triệu USD. Vạn sự khởi đầu nan… vì thế, tôi nghĩ ở cương vị là một trong những người lãnh đạo tôi sẽ phải cố gắng từng ngày.

Thế còn quan điểm của chị về nghề CEO. Và liệu chị có muốn có một thương hiệu CEO Mai Hương Nội?

Cho đến bây giờ, tôi vẫn nghĩ, CEO là thứ (hay là nghề) chỉ có thể học được chứ không dạy được. Có đầu óc bao quát, tính toán; có tư duy lãnh đạo, biết chia sẻ, biết chịu trách nhiệm thôi chưa đủ… anh còn cần có sự nhạy cảm và… rất nhiều thứ khác đòi hỏi anh phải thật sự sáng tạo. Mà sáng tạo thì không ai giống ai, không ai có thể dạy ai được...

Những thứ mà người khác dạy anh thì đó cũng chỉ mang tính chất nguyên lý hoặc để… tham khảo thôi. Nếu rập khuôn như người ta thì… hỏng là cái chắc.

Còn hỏi tôi muốn có một thương hiệu CEO không ư? Muốn chứ! Nhưng đây không phải là chuyện “khi ta cần là có, khi ta muốn là được” mà muốn thì phải thực sự cố gắng. Cố gắng, nỗ lực một cách khoa học và bài bản, có quá trình… như vậy mới bền vững.

Xin cám ơn chị!

Nguyệt Minh

Thân Trọng Phúc - "Phiên bản 2.0"

2010-02-20T23:51:00.000-08:00

Thân Trọng Phúc, Tổng Giám đốc Intel Việt Nam, nói rằng ông đã hoàn thành “phiên bản 1.0” của mình ở Intel và bây giờ là lúc để ông xây dựng “phiên bản 2.0” với một công việc mới, đam mê mới: giám đốc điều hành một quỹ đầu tư thuộc VinaCapital.

Những thông tin được phát đi từ văn phòng Intel Việt Nam từ đầu tháng 10.2009 cho đến nay về việc ông Phúc nghỉ việc đều cho biết, đó là “quyết định mang tính cá nhân”. Tuy nhiên, sự ra đi của người có công lớn trong việc đưa Intel đến Việt Nam 10 năm trước và mang nhà máy trị giá 1 tỉ USD của Intel vào Việt Nam, cũng tạo nên nhiều ý kiến trái chiều, tích cực lẫn tiêu cực.

Đến ngày 16.12, trong cuộc họp báo cập nhật về hoạt động đầu tư của Quỹ DFJ VinaCapital (DFJV), quỹ này đã công bố ông Phúc sẽ là Giám đốc Điều hành của Quỹ. DFJV là 1 trong 4 quỹ do Công ty Quản lý Quỹ đầu tư VinaCapital quản lý, gồm quỹ cổ phần VOF, quỹ bất động sản VNL, quỹ cơ sở hạ tầng VIL và quỹ công nghệ DFJV.

Ông Don Lam, Tổng Giám đốc VinaCapital, tỏ ra vui mừng khi nói về vai trò mới của ông Phúc. Trong khi đó, vị trí Tổng Giám đốc Intel Việt Nam vẫn chưa có người thay thế và sẽ do bà Debjani Ghosh, Giám đốc Intel Khu vực Đông Nam Á, tạm thời đảm nhiệm.

Sau 2 năm kể từ ngày gặp ông để thực hiện Chuyên đề “Hành trình của Lucky Luke Việt Nam” của NCĐT số 64 ra ngày 7-13.01.2008, trong cuộc trò chuyện vào những ngày cuối năm, chúng tôi đã thấy ông cười nhiều hơn. Dường như ông đã mãn nguyện sau khi hoàn thành sứ mệnh tại Intel. Tuy nhiên, đâu đó vẫn thấy nỗi trăn trở về chặng đường sự nghiệp mới đầy thách thức đối với nhà điều hành đã ở độ tuổi 50 này.

Chào ông! Trước kia, Thân Trọng Phúc là Tổng Giám đốc Intel Việt Nam, nhưng bây giờ là Giám đốc Điều hành của 1 trong 4 quỹ thuộc Công ty Quản lý Quỹ VinaCapital. Nhiều người đang nói về sự thay đổi chức danh không tương xứng này?

Tôi hỏi bạn nhé, cựu Tổng thống Mỹ Bill Clinton hiện làm gì? Công tác từ thiện. Đương kim Tổng thống Mỹ Barack Obama có làm từ thiện không? Có. Như vậy, các ông ấy đều làm từ thiện, nhưng vẫn được mọi người gọi là “Mr. President” (Ngài Tổng thống). Clinton và Obama, cả hai đều không chỉ viết một trang sử cho cuộc đời mình. Tôi cũng thế! Đừng nghĩ về chức danh. Hãy nghĩ rằng tôi phải viết trang sử mới cho mình. Tôi đã gắn bó với Intel Việt Nam 10 năm, nhiều người nhớ về điều đó và tôi cũng không quên cái tên của mình gắn với Intel. Cứ xem “Thân Trọng Phúc và Intel” đã là “phiên bản 1.0”, còn “Thân Trọng Phúc và VinaCapital” là “phiên bản 2.0”. Nếu tôi làm tốt “phiên bản 2.0” thì năm mười năm nữa nhiều người cũng sẽ nhớ đến tôi!

Vì sao ông quyết định rời Intel?

Tôi đã muốn tham gia lĩnh vực đầu tư từ sau khi Intel công bố dự án nhà máy (tháng 2.2006), cũng như khi Intel Capital (một quỹ đầu tư mạo hiểm của Intel chuyên đầu tư vào các công ty công nghệ cao) đầu tư vào Công ty FPT (tháng 10.2006). Tôi nghĩ trước sau gì sự nghiệp của mình cũng sẽ theo con đường này. Tuy nhiên, thời điểm đó chưa thích hợp để tôi rời Intel. Thứ nhất, lúc đó nhà máy Intel chỉ mới được công bố và tôi phải hoàn thành sứ mệnh của mình là trông coi cho đến khi nhà máy được xây dựng hoàn chỉnh và đi vào sản xuất. Thứ hai, lĩnh vực công nghệ cao tại Việt Nam chỉ mới trong giai đoạn khởi đầu.

Có tin đồn ông rời Intel vì lý do tiêu cực. Bên cạnh đó, nhà máy Intel dường như khó phát triển vì thiếu nhân lực công nghệ cao?

Nếu tôi rời Intel vì lý do tiêu cực thì Intel sẽ có người thế ngay, nhưng hiện tại họ vẫn chưa có người thay thế. Còn nhà máy của Intel (ở quận 9, TP.HCM) thì đã xây gần xong, có thể hoàn tất vào cuối năm nay và nhân sự cũng đã vào làm việc. Dự kiến tháng 5.2010 nhà máy này sẽ sản xuất sản phẩm đầu tiên, sớm hơn 2 tháng so với dự kiến.

Vậy tại sao ông không chờ đến khi nhà máy đi vào sản xuất rồi mới về VinaCapital?

Vì vị trí Giám đốc Điều hành của DFJV (trong VinaCapital) chưa có người nên tôi quyết định về đây ngay. Dù nhà máy có xây xong hay chưa thì tôi cũng đã hoàn thành sứ mệnh ở Intel.

Chẳng lẽ ở Intel không còn đất để ông dụng võ?

Mục tiêu cao nhất của Intel chỉ có một, đó là tiếp tục phát triển thị trường. Nói cho dễ hiểu, trọng tâm của Intel trong các năm tới vẫn là làm sao để bán thêm được nhiều chip. Nhưng, thị phần chip của Intel tại Việt Nam hiện đã đạt hơn 90% (thị phần trên toàn cầu cũng đã khoảng 80%). Nếu tôi ngồi lại Intel thì có thể giúp họ tăng thêm bao nhiêu phần trăm thị phần nữa đây?

Nhiều người vẫn còn mơ hồ về vai trò thực sự của ông ở Intel?

Intel có 2 bộ phận hoạt động tại Việt Nam là Intel Product Việt Nam (nhà máy sản xuất) và Intel Việt Nam (phụ trách mảng kinh doanh và tiếp thị). Vị trí Tổng Giám đốc Intel ở nhiều quốc gia thường đưa về nhóm kinh doanh và tiếp thị. Ở Việt Nam tôi đảm nhận vị trí này. Bộ phận Intel Product Việt Nam thì phải báo cáo trực tiếp với các nhà máy bên Mỹ. Tuy nhiên, nếu có vấn đề gì trở ngại (như công việc bị đình trệ, các vấn đề liên quan đến chính phủ) tôi vẫn phải giúp họ xử lý. Như vậy, tôi phải chịu trách nhiệm tối hậu với toàn bộ hoạt động của Intel tại Việt Nam.

Ông nghĩ mình đã làm được những gì ở Intel?

Theo đánh giá của Công ty Tư vấn và Nghiên cứu Thị trường IDC (Mỹ), Intel Việt Nam tăng trưởng cao nhất trong khu vực Đông Nam Á. Tốc độ tăng trưởng của quý II/2009 là 23% so với cùng kỳ năm 2008. Intel Việt Nam cũng được đánh giá là một trong số ít các công ty của Intel trên toàn cầu hoạt động hiệu quả và sáng tạo trong lĩnh vực bán hàng. Đơn cử như việc bán máy tính thông qua các công ty viễn thông. Đây là kênh bán hàng mới của Intel được áp dụng thành công tại Việt Nam (hợp tác giữa Intel và VNPT). Trước kia, khách hàng cần sử dụng dịch vụ băng thông rộng phải làm 2 việc: mua máy tính, rồi đăng ký dịch vụ. Còn bây giờ, hợp tác với Intel, VNPT thực hiện cùng lúc 2 chức năng: bán máy tính và đăng ký dịch vụ. Các “sếp” ở Intel rất hài lòng về kênh bán hàng này.

Với những gì ông đã làm được, người kế vị ở Intel Việt Nam sẽ phải nỗ lực nhiều để vượt qua “cái bóng” của ông?

Đối với người thay vị trí của tôi, nếu chỉ đơn thuần để bán chip và giữ thị phần thì thực sự không khó lắm; chỉ e là người này sẽ bị so sánh với người đi trước. Nếu người đi trước đã gắn với sự kiện nhà máy 1 tỉ USD thì người đi sau muốn đột phá phải mang vào Việt Nam nhà máy 4-5 tỉ USD. Điều này quả không dễ!

Mọi người đều biết ông đóng vai trò là cầu nối giữa Intel với Chính phủ Việt Nam. Khi ông không còn ở Intel, việc này sẽ được giải quyết như thế nào?

Câu này hơi khó trả lời. Đúng là khi ở Intel tôi đóng vai trò quan hệ với Chính phủ, như là đại diện cho hình ảnh Intel vậy. Bộ phận quan hệ Chính phủ của Intel cũng đã được xây dựng rất tốt, nhưng giờ đây có thể họ thiếu một người đại diện để cân nhắc những vấn đề lớn. Tuy nhiên, tôi hy vọng Intel sẽ mau chóng tìm được người thay thế tôi trong công việc này.

Vậy ông nghĩ Intel sẽ tìm một người Việt hay một người nước ngoài để thay thế ông?

(chần chừ) Có lẽ họ muốn thuê người Việt Nam. Tôi cũng đã tiến cử vài người cho Intel nhưng họ chưa hài lòng.

Ông hình dung thế nào về thời kỳ phát triển của Intel sau khi nhà máy đi vào hoạt động?

Mỗi năm, nhà máy sản xuất này có thể sản xuất mấy trăm triệu con chip, một phần bán tại Việt Nam nhưng phần lớn sẽ được xuất khẩu, vì thị trường Việt Nam không lớn. Cứ hình dung, đến cuối năm 2009, Intel cung cấp chip cho 2 triệu máy tính tại Việt Nam, trong khi nhà máy tại Việt Nam sản xuất đến hơn 500 triệu con chip.

Có người cho rằng nếu Intel đặt nhà máy ở một nước khác sẽ có nhiều thuận lợi hơn, đặc biệt là về nguồn nhân lực, ông nghĩ sao?

Làm sao có thể tốt hơn được? Intel đã tập trung 1 tỉ USD để xây dựng nhà máy tại Việt Nam là nhà máy lớn nhất trong hệ thống Intel, nghĩa là họ đã chơi một canh bạc và canh bạc này được suy tính rất kỹ. Tất cả các nhà máy Intel xây dựng ở những quốc gia khác đều bắt đầu từ con số 0, ở Việt Nam cũng vậy. Thực tế là đến nay nhà máy đã được xây gần xong và vấn đề nhân lực đang được đảm bảo.

Ông có nhận định gì về môi trường làm việc của Intel?

Đó là nơi đào tạo tốt, đãi ngộ tốt, cơ chế quản lý tốt, tạo được thương hiệu cho từng cá nhân. Những người từng làm việc và rời Intel cũng tiếp tục phát triển sự nghiệp của họ rất tốt.

Vậy, về VinaCapital, ông có sự so sánh về chế độ đãi ngộ với Intel trước kia, vì được biết chế độ đãi ngộ của Intel đối với ông khá tốt?

Hai công việc khác nhau hoàn toàn. Khi quyết định thay đổi công việc, ai cũng phải cân nhắc một vài lý do. Đối với tôi, điều đầu tiên là công việc mới phải hấp dẫn. Tôi đã làm với Intel vì sự đam mê, rồi sau đó tôi tìm thấy một đam mê khác. Nó được châm ngòi khi tôi chứng kiến Intel Capital đầu tư vào FPT. Đây là tiền đề để tôi về VinaCapital.

Sau đó là ưu đãi về tài chính. Tôi không thể tiết lộ nhiều hơn nhưng bạn có thể thấy, tôi ngồi ở Intel suốt đời vẫn sống tốt. Tuy nhiên, nếu muốn phát triển sự nghiệp hơn nữa ở Intel thì chỉ có cách là quay lại Mỹ hoặc sang các nước khác, trong khi tôi lại muốn ở Việt Nam. Mặt khác, còn phải nhìn vào lãnh đạo nơi mình đầu quân vào. Lãnh đạo của VinaCapital làm tôi thực sự ấn tượng. Vì thế, chỉ vài tháng sau khi gặp họ tôi đã quyết định về đây.

Nghĩa là, nhiều công ty đã mời ông về làm việc và ông chọn VinaCapital?

Đúng thế!

Ông nghĩ sao về việc chuyển việc của chính mình?

Tại Mỹ hay các quốc gia tiên tiến trên thế giới, chuyện các nhà quản lý rời khỏi các tập đoàn lớn về đầu quân cho công ty quản lý quỹ đầu tư hay các công ty tư vấn là chuyện bình thường, không có gì đáng ngạc nhiên. Có thể nói hướng đi này là sự lựa chọn của nhiều người đã đảm nhiệm vị trí tương tự như tôi. Ví dụ, trong buổi họp của các nhà quản lý quỹ đầu tư tại Mỹ vào tháng 11 vừa qua, tôi đã gặp ít nhất 2 người là Phó Tổng Giám đốc cũ của Intel đã về làm cho các quỹ đầu tư hay quản lý quỹ đầu tư của mình.

Tại sao ông không nghĩ đến việc thành lập một quỹ đầu tư cho riêng mình?

Vậy tại sao tôi không thể trau dồi kinh nghiệm và phát triển với quỹ sẵn có? Thời gian huy động vốn cho quỹ đầu tư trong bối cảnh kinh tế hiện tại là 1-2 năm. Nếu tốn thêm 1-2 năm nữa thì tôi sẽ mất rất nhiều cơ hội.

Và cũng không nghĩ đến Intel Capital, để có thể vừa dung hòa nơi ông đã gắn bó, vừa có thể theo đuổi đam mê mới?

Vì ở đó đã có người rồi.

Chuyển sang lĩnh vực đầu tư nghĩa là ông đã chấm dứt hoàn toàn với công nghệ thông tin?

Tôi vẫn hoạt động trong ngành công nghệ thông tin nhưng với tầm nhìn rộng hơn, không còn bó buộc trong khuôn khổ Intel. Tham gia vào ngành đầu tư nên tiêu chí đầu tiên của tôi là làm thế nào để mang lại lợi nhuận tốt nhất cho nhà đầu tư, bằng cách hỗ trợ các công ty mà DFJV đầu tư vào. Như vậy, công việc hiện tại của tôi, cũng như khi ở Intel, là góp phần gầy dựng một ngành công nghiệp công nghệ thông tin bền vững.

Hiện có bao nhiêu công ty được DFJV đầu tư?

Quỹ DFJ do một nhóm nhà đầu tư mạo hiểm của Mỹ thành lập, hoạt động ở hơn 40 quốc gia, tổng giá trị khoảng 6 tỉ USD và đầu tư vào khoảng 600 công ty. Một số công ty mà DFJ đầu tư thành công là Skype, Baidu… Tại Việt Nam, Quỹ DFJV (liên doanh giữa VinaCapital và DFJ) đã đầu tư vào 7 công ty là Gapit (dịch vụ trên điện thoại di động), VON (cổng thông tin trực tuyến với 3 website TimNhanh.com.vn, YuMe.vn và KiếmViệc.com), Chicilon Media (quảng cáo ngoài trời), Directwithhotels (dịch vụ đặt phòng trực tuyến cho các khách sạn vừa và nhỏ), mobizCOM (dịch vụ trên điện thoại di động), GoPhatdat.com (cổng thông tin thương mại điện tử dành cho doanh nghiệp xuất khẩu) và Yeah1! TV (kênh truyền hình dành cho tuổi thanh thiếu niên).

Là người mới, ông đánh giá thế nào về hiệu quả của 7 khoản đầu tư này?

Còn quá sớm để đánh giá, vì định hướng của Quỹ DFJV là 10 năm. Chiến lược của DFJV là đầu tư mạnh vào một số công ty tốt, hơn là đầu tư rải rác vào nhiều công ty. Tôi không có ý đánh giá về sự đúng, sai của mỗi chiến lược đầu tư, nhưng tôi hy vọng mình có thể gây ảnh hưởng đến các công ty này để họ phát triển tốt hơn. Nhưng, với đầu tư mạo hiểm thì trong 10 khoản đầu tư có 1 khoản thành công cũng đã là khá lắm rồi!

Ông nhận xét gì về triển vọng của ngành đầu tư mạo hiểm vào các công ty công nghệ tại Việt Nam?

Có thể lấy ví dụ của Quỹ DFJV để phân tích. Quỹ này đang tập trung vào 3 lĩnh vực rất thời thượng là internet (đầu tư vào các công ty trên mạng), các công ty cung cấp các dịch vụ trên điện thoại di động và các công ty truyền thông. Đối với các công ty trên mạng, trên thế giới đã có rất nhiều trường hợp thành công với những mô hình khác biệt như Google lấy thế mạnh là tìm kiếm, Yahoo! là tin tức, Amazon là mua bán, eBay là đấu giá, Facebook là mạng xã hội. Những công ty này đã làm thay đổi bộ mặt xã hội. Theo tôi, những mô hình thành công này rồi cũng sẽ được áp dụng tốt tại những quốc gia ngoài Mỹ, trong đó có Việt Nam. Thị trường di động tại Việt Nam thì đang phát triển nhanh và nhờ có sự xuất hiện của 3G nên các công ty cung cấp các dịch vụ trên điện thoại di động càng có nhiều đất để phát triển. Còn truyền thông, vốn trước kia thuộc sở hữu Nhà nước, giờ cũng dần được tư nhân hóa.

Hãy cho biết tiêu chí của cá nhân ông khi chọn một công công nghệ để đầu tư?

Tôi sẽ nhắm vào một công ty có ý tưởng đơn giản thực sự. Ví dụ, nói về Yahoo! là tin tức, Google là tìm kiếm. Chỉ vậy thôi! Trong lĩnh vực công nghệ thông tin, một công ty có quá nhiều ý tưởng thì phần lớn là không khả thi.

Điều gì là quan trọng nhất để một công ty công nghệ phát triển hiệu quả?

Có 3 thứ mà các công ty công nghệ tại Việt Nam phải nghĩ đến. Một là đội ngũ lãnh đạo có tầm nhìn và chiến lược. Hai là sự am hiểu về tài chính, biết cách sử dụng tiền sao cho hiệu quả. Ba là kỹ năng tiếp thị trong môi trường có quá nhiều công ty nhỏ hoạt động trong cùng một lĩnh vực.

Vậy với thương hiệu Thân Trọng Phúc, ông nghĩ mình sẽ làm gì cho các doanh nghiệp được DFJV đầu tư vào?

Tôi hy vọng có thể hỗ trợ các công ty này thông qua các mối quan hệ đối tác của tôi ở trong và ngoài nước, những hiểu biết về thị trường và quan hệ chính phủ. Trước mắt là vậy, còn thành công hay không thì còn tùy thuộc vào nhiều yếu tố khác nữa.

Đầu quân về VinaCapital có nghĩa ít nhiều ông là đối thủ của Intel Capital?

Tôi đã tính đến chuyện hợp tác với Intel Capital và cả quỹ đầu tư mạo hiểm IDG Ventures nữa. Chẳng hạn, chúng tôi có thể đầu tư chung vào một vài công ty để chia sẻ rủi ro, làm cho thị trường đầu tư mạo hiểm vững chắc và hiệu quả hơn. Trước mắt, DFJV sẽ hợp tác với IDG Ventures, vì cả 2 đều mong muốn như vậy. Tôi sẽ cố gắng đẩy nhanh việc hợp tác này.

Ông cũng biết quỹ đầu tư là ngành nhiều thăng trầm, khắc nghiệt. Với độ tuổi ngoài 50, ông có nghĩ mình bước vào ngành này hơi trễ?

Đúng là trễ, đặc biệt so với ông Don Lam, Tổng Giám đốc của VinaCapital! (cười) Nhưng tôi tin đam mê và kinh nghiệm bao năm qua sẽ giúp mình thành công.

Những điều thú vị nhất trong công việc hằng ngày ở VinaCapital sắp tới mà ông hình dung đến?

Như bạn đã biết, Intel cũng đóng vai trò cầu nối và giúp các đối tác của họ, nhưng đối tác của Intel chủ yếu tập trung vào lĩnh vực sản xuất phần cứng, phần mềm và phân phối. Còn bây giờ, tầm hoạt động của tôi tại VinaCapital sẽ rộng hơn, tôi không chỉ có cơ hội làm việc với các nhà phân phối mà còn với nhiều công ty khác nữa như tích hợp giải pháp, sản xuất các thiết bị công nghệ cao, thông tin truyền thông, viễn thông, công nghệ xanh… Và thử thách thú vị nhất là làm sao để giúp các công ty mình đầu tư vào phát triển tốt nhất, cũng như dẫn dắt các công ty chưa được đầu tư đủ tiêu chuẩn để được nhận đầu tư sau này.

Gia đình ông phản ứng như thế nào trước quyết định chuyển việc của ông?

Gia đình tôi ủng hộ và xem đây là sự chuyển hướng đúng đắn, phù hợp với kinh nghiệm và khả năng của tôi. Hơn nữa, công việc mới có khả năng mang lại tổng thu nhập cao hơn.

Trước mắt, công việc mới sẽ ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân và gia đình ông như thế nào?

Tôi sẽ có nhiều thời gian hơn dành cho gia đình, nhất là cho đứa con gái của tôi sắp được 2 tuổi.

Vậy, “phiên bản 2.0” của Thân Trọng Phúc ở VinaCapital có phải là phiên bản cuối cùng?

Tôi chưa thể nói trước được, nhưng trước mắt tôi sẽ cố gắng để viết trang sử thứ hai trong sự nghiệp và cuộc đời của mình một cách tốt nhất.

NHỊP CẦU ĐẦU TƯ

CEO Quốc tế Chung Yu Yung - Không bao giờ là thất bại, tất cả chỉ là thử thách !

2010-01-11T08:18:00.000-08:00

( Hồi Ký Chủ Tịch Tập Đoàn Huyndai)

Không có thất bại, tất cả đều là thử thách. Ông chủ Tập đoàn Hyundai đã chứng minh điều đó bằng cả cuộc đời mình, bằng chính những nỗ lực không ngừng nghỉ. Bài học của ông thật đơn giản: người nỗ lực hết sức vì việc nhỏ cũng sẽ nỗ lực hết sức vì việc lớn. Cũng nhờ vậy, từ hai bàn tay trắng ông dựng nên cơ nghiệp… Từ những thành đạt của mình, ông nói gì với những người đi sau?

Con đường duy nhất: làm ruộng

Tôi sinh năm 1915. Cha tôi là con cả trong gia đình, kế ông là năm người em trai và một em gái. Ông nổi tiếng là một nông dân cần cù chịu khó.

Ông tôi là thầy giáo dạy học tại làng nhưng lại không biết làm ruộng, cũng chẳng biết cách để nuôi sống gia đình, chính vì vậy cha tôi phải hoàn toàn gánh trách nhiệm chăm lo cho sáu người em của mình.

Bao nhiêu người em là bấy nhiêu lần cha tôi mua đất và dựng vợ gả chồng. Cuộc đời vất vả của cha tôi có lẽ không nói hết thành lời. Còn mẹ tôi cũng chẳng nhàn hạ gì hơn cha. Ngày đêm bà phải nuôi tằm, lo từng chiếc áo, thậm chí may cả đồ cưới cho mọi người trong gia đình.
Tôi là con trưởng trong gia đình có tám anh chị em, gồm sáu trai và hai gái. Cũng như cha tôi, tôi gánh vác trách nhiệm lo lắng cho các em mình.

Tôi bắt đầu lao động từ năm 10 tuổi. Cha nói với tôi nếu tôi cũng muốn như ông, dựng vợ gả chồng cho các em, mua đất xây nhà cho từng người thì phải làm việc thật chăm chỉ. Cho nên ngay từ nhỏ, ngày nào cũng vậy, cứ đúng 4 giờ sáng là ông đánh thức tôi dậy và dẫn ra đồng.

Đến nơi thì mặt trời cũng vừa ló dạng. Thế là tôi bắt đầu ngày làm ruộng vất vả ngoài đồng mà chẳng lúc nào ngơi nghỉ. Tuy chỉ là cảm nhận của một đứa trẻ nhưng tôi cũng hiểu được nghề nông chẳng mang lại bao nhiêu lợi ích so với công sức cực nhọc bỏ ra. Tôi thở dài và tự hỏi chẳng lẽ cả đời mình sẽ sống cuộc sống thế này sao?

Cha tôi thì luôn nghĩ sẽ nuôi tôi thành một anh nông dân giỏi. Và mặc cho ánh nắng như thiêu như đốt của mặt trời, với cái mũ tre nhỏ trên đầu, cha đưa tôi ra đồng để bày cách cày ruộng, vun đất cho từng khóm kê bằng tay không.

Mẹ tôi nuôi tằm, hết vụ tằm xuân thì ra làm ruộng, rồi lại chuyển sang làm tằm mùa hè. Xung quanh nhà chẳng có nhiều cây dâu, thế nên chúng tôi phải lên tận núi cao tìm kiếm mới hái được lá dâu. Tôi cũng đã từng theo mẹ lên núi. Mẹ đội thúng lá trên đầu, còn tôi cõng trên vai.

Tính cần cù của cha mẹ là bài học quí giá trong cuộc đời tôi, là di sản đầu tiên để tôi trở thành con người như ngày hôm nay.

Thập niên 1930. Trường làng, nơi Chung Ju Yung trải qua ba năm lĩnh hội nền Nho học truyền thống

Tìm tương lai với 47 chon làm lộ phí14 tuổi, tôi tốt nghiệp tiểu học. Điều đó có nghĩa là đã đến lúc tôi phải bắt đầu làm những công việc nặng nhọc của nhà nông.

Một hôm tôi tình cờ đọc thấy phần quảng cáo lớn trên nhật báo Đông Á rằng ở Chongjin, người ta mới bắt đầu xây dựng nhà máy chế tạo thép và sân bay nên cần rất nhiều lao động. Trống ngực tôi đập thình thịch. “Hãy đến Chongjin đi, dù đi đâu và làm gì cũng có thể sẽ tốt hơn như thế này, cùng là chuột nhưng chuột ở nhà vệ sinh thì ăn phân, còn chuột nhà kho thì ăn gạo”.

Người tôi rắn chắc, tinh thần mạnh mẽ. Đây là việc mà tôi có thể làm được. Không có cách nào khác, tôi phải trốn nhà đi mà không được cho ai hay biết.

Tôi giở bản đồ, tìm thấy Chongjin. Tôi giả vờ vô tình hỏi người lớn, họ nói đường đến đó xa lắm, nếu đi tàu biển thì mất bốn ngày, còn đi bộ mất khoảng nửa tháng. Tiền không có một xu nên tôi quyết định đi bộ.

Vì cảm thấy bất an khi lần đầu tiên mạo hiểm ra đất khách nên tôi rủ người bạn cùng học hồi lớp 3 tên là Chu Ji Won, lớn hơn tôi ba tuổi, cùng đi và anh ta nhanh chóng đồng ý. Có một người bạn đồng hành như có cả một đội quân, dũng khí của tôi tăng lên gấp trăm lần. Vào một đêm oi bức tháng bảy, chờ tất cả mọi người trong nhà ngủ hết, tôi ra đi.

Cả hai chúng tôi chẳng có hành lý gì ngoài cái quần vải và chiếc áo khoác đang mặc trên người. Gom hết tiền bạc của hai đứa lại thì được đúng 47 chon làm lộ phí. Đó là tiền dự phòng của chúng tôi.

Hôm đó lại đúng vào ngày cuối tháng âm lịch, không có trăng, trời tối như mực, hai chúng tôi đi như chạy vì cứ cảm tưởng là sau lưng có ai đó đang đuổi theo mình. Chúng tôi quên cả sợ, đi vào tận đường sâu trong núi. Trong đêm tối chúng tôi đi mà không hề dừng lại nghỉ, vượt qua ngọn đèo, rạng sáng hôm sau thì tới Hiopkoc. Vậy là chúng tôi đã đi được 60 dặm.

Bây giờ thì không còn sợ bị ai bắt lại nữa, chúng tôi đã tạm yên tâm. Nhưng chỉ với bát cơm khoai tây hồi chiều qua, lại đi cả đêm, qua bao ngọn đồi, cơn đói bắt đầu đến với hai đứa tôi.

Thập niên 1930, những cánh đồng Hàn Quốc với con trâu đi trước, cái cày theo sau

Trước hết phải kiếm cái gì cho vào bụng.Tôi và Chu Ji Won vào làng, chọn một ngôi nhà trông có vẻ khá rồi đi tới. Chúng tôi bước vào sân ngay lúc cả nhà đang ngồi ăn sáng. Trước tiên chúng tôi cúi đầu chào ông chủ nhà và nói: “Chúng tôi là khách qua đường, vì hết tiền nên ghé vào đây xin cơm ăn. Xin ông giúp chúng tôi ít cơm”. Ông chủ nhà khoảng 50 tuổi, trông đạo mạo, cười tròn miệng hỏi lại: “Ấy, cái thằng này mà không có cái gì à?”.

“Vâng, thật sự chúng tôi hết tiền rồi” – tôi trả lời một cách nài nỉ. Lời nói của tôi nghe xót xa như tiếng nói của người sắp chết. Ông chủ nhà cười và nói: “Cái thằng này, phải biết dè sẻn cho nó đừng hết chứ, hết tiền rồi thì bây giờ còn làm cái gì được”.

Thà chịu đói chứ không thể đứng đó chịu đựng xấu hổ thêm được nữa, chúng tôi bỏ đi như chạy trốn khỏi ngôi nhà ấy.

Cơn đói

Chúng tôi tìm đến địa chỉ của người bạn cũ Chon Un Hak không khó khăn lắm. Cứ ngỡ nó sẽ vui mừng khi chúng tôi đến, nào ngờ Un Hak giơ tay ra xua như muốn đuổi chúng tôi. Cậu ta nói rằng nếu ông chủ biết được sẽ la mắng, vì thế chúng tôi không được đứng gần. Un Hak hẹn gặp chúng tôi ở cây cầu gần đó khoảng 8 giờ tối, sau khi cửa hàng đóng cửa.
Khoảng hơn 8 giờ, chúng tôi gặp Un Hak trên cầu. Tôi cứ tưởng ít ra nó cũng hỏi chúng tôi đã ăn tối chưa, thế thì tốt biết mấy.

Nhưng Un Hak không hỏi điều đó, cũng không mời đi ăn mà rủ chúng tôi đi ngắm thành phố. Trong đôi mắt của thiếu niên nông thôn như chúng tôi, đêm nội thành Wonsan thật là lộng lẫy, tất cả mọi thứ đều vĩ đại. Tuy nhiên, cơn đói cồn cào khiến chúng tôi không thể nghĩ được điều gì khác hơn ngoài cái bụng trống rỗng của mình. Tôi băn khoăn không biết là nên rủ Un Hak đi ăn cơm hay nói hắn đãi một bữa.

Nhưng mãi mà người bạn chúng tôi tưởng sẽ giúp mình có cơm ăn và chỗ ngủ miễn phí chẳng tỏ vẻ gì là muốn chúng tôi dùng bữa tối cả. Có lẽ nó cũng không đủ tiền. Tiền để dành còn lại 42 chon, chúng tôi không thể lãng phí dùng để ăn cơm vì giờ đây còn có thêm Un Hak. Còn chỗ ngủ cũng thật khó xử, Un Hak chỉ cho chúng tôi một chỗ bên cạnh nhà kho văn phòng thuế.

Bụng đói, muỗi đốt, ba chúng tôi vẫn nói đủ thứ chuyện. Đột nhiên chúng tôi thấy một đứa bé đang đứng trước mặt một bà bán dưa xin tiền. Có lẽ đứa bé đã nài nỉ quá lâu khiến bà bán dưa nổi giận, thình lình bà ta đánh mạnh vào tay đứa bé, hai quả dưa rơi xuống đất, vỡ ra. Tôi nuốt nước bọt ừng ực. Nếu biết không phải trả tiền thì chắc là tôi đã chạy ra nhặt lấy quả dưa vỡ còn nhanh hơn cả đứa bé ăn xin kia. Việc đó xảy ra đã hơn 60 năm, vậy mà tôi vẫn nhớ như in cái bến đò đêm ấy, cảnh đêm hôm ấy và cái đói ấy.

Tôi và Ji Won đã rời khỏi nhà và đi gần 24 tiếng đồng hồ mà không nghỉ. Sức lực kiệt quệ, cơ thể nặng nề và mệt lả, chúng tôi ngủ thiếp đi giữa những đàn muỗi to như én vây quanh. Đang ngủ say như chết chợt chúng tôi thấy có ai đá giày vào mông mình. Thì ra đó là mấy ông cảnh sát đi tuần, họ hỏi chúng tôi là ai rồi đưa về đồn cảnh sát. Chúng tôi thành thật trả lời những câu hỏi của những viên cảnh sát, rồi tôi quay sang nói với họ rằng: “Ông ơi, ông xin việc giúp tụi cháu đi”.

Không biết vì mệt mỏi do chúng tôi nài nỉ nhờ xin việc hay thấy chúng tôi chẳng có gì mà điều tra nên họ đã thả bọn tôi ra. Un Hak trở về cửa hàng, còn tôi và Chu Ji Won lại thẳng hướng Chongjin đi tiếp.

Đói khát và tủi nhục cũng không làm Chung Ju Yung nhụt chí. Nhưng để mơ được giấc mơ về tương lai, dù là để được bán sức lao động lấy những đồng tiền ít ỏi, cậu còn phải đi qua rất nhiều cay đắng…

Đồng tiền khó nhọc

Đường đến Chongjin phải đi qua Munshon và Gowon. Khi đó tại Gowon, công trình xây dựng đường xe lửa từ Bình Nhưỡng tới Gowon vừa khởi công nên cần rất nhiều lao động. Tôi và Ji Won bàn bạc với nhau, cả hai nhất trí sẽ ở đây làm việc rồi dành dụm tiền đi Chongjin.

Việc của chúng tôi là xúc đất đầy lên mấy cái xe goòng, đưa lên đường ray rồi đẩy tới một nơi khá xa, đổ vào những chỗ thấp. Đưa cái xe đầy đất lên đường ray không phải là việc có thể sử dụng sức bình thường mà làm được. Nó là việc nặng nhọc nhất trong những công việc lao động nặng. Và công việc cực nhọc đến thở tóe khói ra mũi này chỉ mang đến cho chúng tôi 45 chon mỗi ngày, nhưng đó là món tiền lớn ngoài sức tưởng tượng của chúng tôi.

Mỗi ngày tôi phải mất 30 chon tiền ăn và tiền nhà, tính ra chỉ còn 15 chon, như vậy một tháng gom được 4 won và 15 chon. Ngày nào cũng vậy, chúng tôi thức dậy sớm, ăn cơm rồi đi làm tới tối mịt mới về, mỗi ngày làm cả 15-16 tiếng đồng hồ, ăn cơm tối xong thì mệt rã rời và lao vào ngủ. Tuy nhiên tôi với Chu Ji Won vẫn làm việc chăm chỉ vì tự hào rằng mình đang sống bằng chính sức của mình.

Bỗng một hôm gần Tết Trung thu, đã hai tháng kể từ khi tôi bỏ nhà ra đi, tôi được báo là có khách đến tìm trong lúc đang làm việc, chạy ra tới nơi thì thấy cha tôi đang đứng đó. Mắt tôi nhòa đi. Thời ấy có tàu hỏa từ Songchon đến Gowon, nhưng cha tôi muốn tiết kiệm tiền nên đã đi bộ ròng rã hai ngày qua 300 dặm để đến đây.

“Con là con trưởng của dòng họ nhà ta. Dù có bao nhiêu anh em thì con trưởng cũng là trụ cột trong gia đình. Thiếu trụ cột đó thì tất cả mọi người còn lại trong nhà đều sụp đổ. Có chuyện gì đi nữa thì con cũng phải có trách nhiệm giữ gìn quê hương với tư cách là một người nông dân đúng nghĩa. Mấy đứa em của con có bỏ nhà ra đi thì cha cũng không đi tìm như thế này đâu” – cha nói.

Tôi xin cha cho tôi tiếp tục ở lại Gowon nhưng cha không đồng ý. Tôi và Ji Won đành phải cuốn gói theo cha.

Chúng tôi cũng lại đi bộ 300 dặm mà về.

Một cảnh tiêu biểu của nông thôn Hàn Quốc trong thời kỳ Nhật Bản chiếm đóng, những năm 1930

Bỏ nhà lần thứ haiTôi bị cha bắt về quê, lại miệt mài với công việc nhà nông ngày nào. Nhưng với tôi, đã một lần ra ngắm nghía thế giới bên ngoài thì lúc nào cũng ám ảnh cái suy nghĩ rằng dù có làm việc đến mòn ngón tay cũng không tránh khỏi cảnh ăn cháo vỏ đậu và sẽ lãng phí cuộc đời.

Lần này chúng tôi dự định đến Seoul. Nhưng mùa đông năm ấy quê tôi tuyết rơi nhiều quá. Vì thế chúng tôi quyết định đến mùa xuân mới đi, trong thời gian đó thì gom thêm tiền lộ phí. Nếu có cách nào để dành dụm những đồng tiền khó nhọc mà làm quần quật cũng không kiếm được, thì đó chính là chặt củi rồi đem ra chợ bán, mỗi ngày bớt lại 2,5 hay 3, 4 chon.

Trước khi lên đường chúng tôi gom tiền lại, mỗi đứa đều gom được khoảng ba mươi mấy chon. Để khỏi bị gia đình đuổi theo, chúng tôi rời làng vào ban đêm khi mọi người đã ngủ say.

Xuống vùng đồng bằng, tuyết đang tan dần, chúng tôi dừng chân ngồi nghỉ. Đối diện hai đứa tôi là một người đàn ông ăn mặc tươm tất, độ 50 tuổi, đến gần chúng tôi và ngồi phịch xuống.

- Chúng mày đi đâu đấy? – Ông ta hỏi.
- Chúng cháu lên Seoul, vừa kiếm tiền, vừa học.
- Có người thân trên Seoul không?
- Dạ chẳng có ai cả, tụi cháu tìm việc rồi kiếm tiền.

Ông ta khịt mũi:
- Đừng có mà nói giọng của người không biết gì về nơi đó, Seoul đầy người không có việc làm, ai dùng mấy thằng ngốc quần vải áo bông như chúng mày. Lên đó chỉ có mà chết đói.
Người đàn ông tiếp tục:
- Đã bỏ nhà đi kiếm tiền thì chẳng việc gì phải lên Seoul cho khổ, theo tao vào núi Tanbal đi.

Ông ta cho biết mình là một đầu bếp có tên tuổi tại Seoul. Vào mùa xuân, một khách sạn lớn ở núi Tanbal có đông khách nên mời ông về, nếu chúng tôi đi theo ông ta thì xin việc chẳng khó khăn gì. Nghe thế chúng tôi mừng húm. Trước khi đứng dậy, ông ta hỏi tôi và Cho On Ku có bao nhiêu tiền.

- Hai chúng tôi có 76 chon – chúng tôi đáp.
- 76 chon, vậy là được.

Chúng tôi đã tin ông ta như tin vào sắt đá. Chúng tôi đã trả hết tiền cơm, tiền nhà trọ cho ông ta. Từ nhà trọ Changansa, ông ta dẫn chúng tôi đến nhà trọ Kyongson nhỏ xíu rồi nói là ông ta phải đến khách sạn nghỉ. Tò mò muốn biết khách sạn nơi người đàn ông này làm việc ra sao nên tôi và Cho On Ku bám theo ông ta. Khách sạn Dân Quốc quả là to lớn và lộng lẫy. Sau đó chúng tôi quay về nhà trọ Kyongson.

Hai ngày rồi bốn ngày trôi qua không thấy tăm hơi ông ta đâu cả. Bà chủ nhà trọ thì suốt ngày đốc thúc trả tiền trọ. Không thể chờ lâu hơn được nữa, chúng tôi tìm đến khách sạn Dân Quốc. Từ nhà bếp bước ra, vừa trông thấy chúng tôi mặt ông ta thất sắc, liền quay lưng và la mắng, giục chúng tôi đi cho nhanh kẻo chủ khách sạn thấy.

Lúc đó chúng tôi mới hay mình bị lừa. Chúng tôi chán nản bước về nhà trọ, bà chủ nhà không cho ăn cơm tối và ráo riết đòi tiền nhà. Khi chúng tôi trả lời không còn một đồng chon nào, bà chủ nhà lập tức nhảy cẫng lên: “Thật là xui xẻo gặp phải mấy thằng khốn như tụi mày”. Sau đó bà bảo gần đấy có ruộng sâm, ra đó kiếm việc làm rồi trả tiền nhà trọ. Nghe thế chúng tôi mừng rỡ nhanh chân chạy ra ruộng sâm. Nhưng tiền công làm ruộng mỗi ngày chỉ được 40 chon. Tiền nhà trọ mỗi ngày 40 chon, làm sao trả nợ, những ngày mưa không làm được thì lấy gì mà sống?

Tôi quay trở về nhà trọ. Bà chủ nhà vô cùng bực tức, la mắng và đuổi hai đứa chúng tôi ra đường không hề thương xót. Ở ngọn núi Tanbal không nơi nương tựa, cũng không một xu dính túi, chúng tôi giờ đây như đôi giày cũ mà người ta vứt đi khi không còn dùng nữa.

Cái tát của người lái đò

Đi Seoul thì phải qua xã Tumok, huyện Kimhwa, nơi người em của ông nội tôi đang sinh sống. Khi còn chừng 10 dặm nữa thì đến xã Tumok, bất ngờ chúng tôi gặp phải một khó khăn không hề lường tới là phải đi đò để vượt qua con sông mới đi tiếp được. Tôi và Cho On Ku đứng nhìn nhau, chẳng biết kiếm đâu ra tiền để đi đò bây giờ. “Chúng ta thử trình bày hoàn cảnh với người lái đò xem sao” – Cho On Ku nói. “Không được đâu, đi theo tao nhưng đừng nói năng gì”. Tôi nắm lấy tay Cho On Ku kéo ra bến đò.

Người lái đò độ 50 tuổi, đang đứng đợi khách. Tôi đi trước Cho On Ku, dáng vẻ tự tin và đàng hoàng, đĩnh đạc bước lên đò. Tục ngữ có câu “Kẻ không có tiền lên đò trước”, trường hợp của chúng tôi hiện giờ chứng minh cho câu tục ngữ đó.

Khách lên đò chỉ chừng bốn, năm người. Chúng tôi ngồi lên thành đò một cách thoải mái, mắt nhìn xuống dòng nước trôi thong thả mà bụng thì cứ phấp phỏng không yên. Người lái đò sẽ thu tiền khi đò cập bến bên kia. Đò vừa chạm vào bến, ông lái đò dừng tay chèo và đưa bàn tay thô kệch về phía chúng tôi.

Tôi làm vẻ mặt xấu hổ, cúi đầu.
- Xin lỗi ông, chúng cháu chẳng có xu nào cả.
- Cái gì, mấy thằng oắt con này, không có tiền sao lên đò?

Cùng với tiếng quát của ông là cái bạt tai, mắt tôi nảy đom đóm, tôi nhảy vụt lên bờ. Cho On Ku cũng bị tát nhưng rồi cậu ta nhảy thoát theo tôi. “Một cái tát tai trả tiền đò cũng rẻ”.
Ông trẻ sống ở xã Tumok và ông nội tôi tuy là hai anh em ruột, nhưng vì khoảng cách quá xa nên có khi mấy năm mới gặp nhau một lần. Do đó, sự xuất hiện của tôi, đứa cháu đích tôn, làm cho cả nhà mừng rỡ, họ nấu cơm đậu đỏ đãi tôi như đế vương.

Chúng tôi chẳng hay biết gì cho đến tối hôm đó, ông trẻ và thím tôi gọi tôi vào phòng. Họ cho biết cha tôi đã đến đây tìm tôi và vừa về sáng hôm qua. Cha tôi dặn nếu tôi có ghé vào đây thì dù bất cứ lý do gì cũng phải đưa tôi về nhà bằng được.

Tôi vẫn nằng nặc đòi đi Seoul, ông trẻ nói: “Ông đã hứa với cha cháu rồi nên không thể để cháu đi Seoul được”. Còn thím tôi thì bảo: “Đã mấy năm rồi thím chưa về quê nên cũng muốn về, cháu cứ nghỉ ở đây hai ba hôm rồi cùng về với thím”. Đến đây thì chuyến rời quê hương thứ hai của tôi sau mười ngày lại thất bại, tôi cùng với Cho On Ku buộc phải trở về.

Chung Ju Yung còn bỏ nhà ra đi thêm một lần nữa, trộm cả tiền bán bê, bán bò của cha và chú mà đi, lấy đó làm học phí vào trường kế toán Seoul. Cả lần này người cha nông dân cũng lại đưa được cậu con trai trở về con đường làm ruộng. Đói khát không làm cậu chùn bước, nhưng nước mắt của người cha nghiêm khắc đã làm cậu mềm lòng…

Rồi một ngày, một con ếch xanh đã đốt lên trong Chung Ju Yung một ngọn lửa. Cậu trốn nhà lần thứ tư…

Con ếch xanh nhảy lên cành liễu

TT – Trở về quê tôi chẳng còn mặt mũi nào nhìn ai, nhưng những người trong gia đình thì mừng rỡ. Bà và mẹ tôi cũng chẳng đả động gì đến việc tôi ăn trộm tiền.Cả nhà như đã hẹn nhau, không ai oán trách tôi một lời khiến tôi cảm động và quyết tâm từ bây giờ sẽ trở thành một đứa con có hiếu đúng nghĩa.

Bắt đầu từ ngày hôm ấy tôi lại làm anh nông dân, toàn tâm toàn ý làm việc. Nhưng cái năm tôi dồn hết sức từ sớm đến tối ấy lại chẳng thu được kết quả gì. Lại một năm mất mùa. Rồi sẽ có thêm bao nhiêu lần mất mùa nữa? Cứ mất mùa là nhà nhà vợ chồng cãi nhau. Tính cha tôi rất lành, vậy mà thật kỳ lạ, cứ đến năm mất mùa là cha mẹ tôi lại lục đục. Nguyên nhân không có gì xa lạ, do thiếu tiền, thiếu ăn.

Mùa đông buồn chán dài ơi là dài với cháo đậu, cơm bã đậu, cơm khoai tây và đủ thứ gốc cỏ vỏ cây. Mùa xuân đến, tôi lại tính chuyện ra đi. Tôi nhớ câu chuyện về con ếch xanh mà tôi đã học ở tiểu học. Có một con ếch xanh muốn nhảy lên cành cây liễu, nhưng vì cành cây cao quá nên nó không chạm được và thất bại. Nhưng ếch xanh không nản chí, nó tiếp tục nhảy 10 lần, 20 lần, 30 lần… và cuối cùng cũng thành công.

Con ếch còn thành công, mình là con người cơ mà? Tuy nhiên, cũng như những lần trước, tiền luôn là vấn đề của tôi. Tôi nảy ra một ý định. Cách nhà tôi khoảng 20 dặm có một cậu tên là Oh In Bo học cùng trường với tôi và cũng bằng tuổi tôi, con một địa chủ giàu có.

Một ngày nọ tôi đến tìm hắn. Hắn vốn không có tình cảm với vợ, hai người lại không hợp tính nhau nên trong nhà luôn ầm ĩ. Vừa nghe tôi giãi bày, hắn đồng ý đi với tôi ngay. Tôi mượn hắn tiền vé tàu xe và hứa sau này kiếm được tiền sẽ trả cả vốn lẫn lãi. Oh In Bo đồng ý.

Một đêm khuya, chúng tôi đi tàu lên Seoul, lại bắt đầu chuỗi ngày lo lắng về miếng ăn và chỗ ngủ.

Lên đến Seoul, tôi xin được vào làm khuân vác đá và gỗ cho công trình xây dựng Trường học Bosung, phường Anam (Trường đại học Korea bây giờ) và làm ở đó gần hai tháng. Trong thâm tâm, tôi luôn muốn tìm một công việc ổn định, cho nên khi có thời gian là tôi lại đi hết chỗ này đến chỗ kia tìm kiếm. Và tôi may mắn trở thành nhân viên phân phối gạo lẻ cho cửa hàng gạo “Phục Hưng thương hội”. Tiền lương chính là cơm ngày ba bữa và nửa bao gạo.

Thập niên 1930. Cùng với hai em trai, vào khoảng thời gian ông đã làm việc tại cửa hàng gạo Phục Hưng thương hội

Khởi nghiệp từ một tài sản duy nhất: uy tínVào làm việc được bốn ngày, ông chủ bảo tôi chuyển một bao gạo và một thúng đậu về nhà ông ở Wangshipri. Tôi còn nhớ hôm vào xin việc, ông chủ hỏi tôi có biết làm việc phải đi xe đạp hay không, tôi đã trả lời: “Tuy không đi giỏi nhưng con cũng biết đi”. Nhưng ngày hôm ấy trời mưa tầm tã, sau khi chất bao gạo lên xe tôi mới biết năng lực của mình còn chưa đủ.

Xe nghiêng bên này, nghiêng bên kia, đến gần chợ Hwawon, đường đất dính quá, tôi vẹo tay lái, gạo và đậu đổ trộn cùng với đất đen thui. Lúc ấy tôi chỉ muốn khóc, tôi mang cả bao gạo dính đầy bùn đất về nhà, nào ngờ bà chủ cười phá lên và nói rằng tôi đã cố gắng rất nhiều. Tôi không biết phải cảm ơn bà ấy như thế nào.

Từ hôm đó tôi bắt đầu học và làm quen với kỹ thuật chở bằng xe đạp với anh nhân viên cũ. Phải chất bao gạo đứng lên, nếu để nằm ngang thì không giữ thăng bằng được, rồi không được cột bao gạo quá chặt vào xe vì nếu ngã thì trọng lượng của bao gạo có thể làm xe đạp hư… Tôi thức trắng gần bốn đêm liền để luyện cách chất gạo lên xe và đi xe đạp. Chẳng bao lâu sau tôi trở thành người duy nhất có thể chở một lúc được hai bao gạo.

Sự cần cù của tôi chính là di sản đầu tiên tôi kế thừa từ cha mẹ. Hằng ngày tôi dậy sớm hơn ai hết, quét dọn cửa hàng sạch sẽ, ngăn nắp. Ông chủ là người giàu có nhưng ít được học hành, thậm chí ông còn không biết cách vào sổ, cứ chép vào tờ giấy nào đó rồi đến tối mới nhờ tôi và cậu con trai ghi vào từng sổ riêng, từ đó kiểm tra hàng tồn kho trong ngày.
Con trai ông chủ cũng bằng tuổi tôi, nhưng cậu ta chẳng chí thú gì chuyện kinh doanh của gia đình, suốt ngày chỉ thích rượu chè, trai gái, lêu lổng chẳng được tích sự gì.

Vào làm được sáu tháng, ông chủ giao luôn việc sổ sách cho tôi. Điều đó có nghĩa ông đã tin tưởng tôi lắm. Từ ngày hôm đó tôi chỉnh đốn nhà kho lộn xộn lại cho gọn gàng. Sổ sách tôi cũng sắp xếp lại. Những kiến thức học được trong hai tháng ở trường kế toán đã giúp tôi làm được việc này.

Nhờ sự cần cù và thật thà, chẳng bao lâu tôi có thêm một thứ có giá trị: đó là từ ông chủ cửa hàng cho đến chủ các nhà máy xay và những bạn hàng khác đều thừa nhận tôi là một thanh niên đáng tin cậy.

Sau bốn năm làm việc cho Phục Hưng thương hội, một ngày kia tôi được đề nghị nhận lấy cửa hàng gạo của ông chủ cửa hàng. Ông chủ không muốn tiếp tục kinh doanh nữa vì cậu con trai ông ăn chơi trác táng khiến tài sản trong nhà cứ ngày một vơi dần. Ông muốn trở về Mãn Châu và để cửa hàng gạo lại cho tôi.

Từ một kẻ chẳng có một đồng vốn, tôi đã trở thành chủ cửa hàng ở tuổi 22 chỉ bằng uy tín tích lũy trong bốn năm trời. Tôi quyết định tìm một căn nhà ở mặt đường phường Sintang, treo tấm bảng có tên “Kinh Nhất thương hội”.

Thất bại đầu đời

Đầu năm sau (tháng 12-1939, tình trạng chiến tranh được ban bố, tất cả cửa hàng gạo phải đóng cửa, Chung Ju Yung về thăm nhà sau bảy năm ra đi – chú thích của Tuổi Trẻ) tôi lại lên Seoul, mảnh đất mà một người trượng phu có thể treo số mệnh của mình để vật lộn. Trong khi lang thang suy nghĩ có thể làm gì với số vốn ít ỏi, tình cờ tôi gặp người khách quen thời còn làm cửa hàng gạo tên là Lee Ul Hak.

Anh ta vốn xuất thân từ một công nhân làm việc tại Nhà máy Kyongsung, nhà máy sửa chữa ôtô lớn nhất Seoul. Anh cho tôi biết Nhà máy sửa chữa ôtô Ando Service ở dốc phường Ahuyn có ý định chuyển nhượng.

Tôi đạp xe để vận chuyển gạo rất giỏi, từng đi bộ để tiết kiệm 5 xu tiền tàu điện, nhưng ôtô thì tôi mù tịt. Tuy nhiên, nghe Lee Ul Hak nói rằng đây là ngành chẳng tốn nhiều vốn mà vẫn kiếm được tiền nên tôi cũng suy nghĩ. Nhưng lấy đâu ra 3.500 won để trả tiền chuyển nhượng?

Tôi và Lee Ul Hak tìm đến ông chủ lò xay gạo tên Oh Yun Kun. Ông ta là người đã từng bán gạo chịu cho tôi hồi còn làm cửa hàng gạo, hiện ông ta đang cho vay lấy lãi.Nhờ vào uy tín luôn trả tiền gạo đúng hẹn mà tôi tạo được trước đây, ông ta vui vẻ cho tôi vay 3.000 won. Lee Ul Hak cho tôi vay 300, một người bạn của Lee là anh Kim Myong Huyn cho tôi vay 200 won nữa, tôi cầm số tiền đó cộng thêm với tiền tôi có và 500 won của Oh In Bo, tất cả được 5.000 won và ký hợp đồng với Ando Service.

Ngày 1-2-1940, sau khi thanh toán tiền theo hợp đồng và hoàn tất mọi thủ tục tiếp quản, tôi mở cửa nhà máy. Mọi việc dường như trôi chảy. Nhà máy có khách hàng đều đều.
Nhưng một buổi sáng, khoảng 25 ngày sau khi nhà máy đi vào hoạt động, một công nhân sơ ý để dầu bén lửa trong khi rửa tay khiến cả nhà máy bốc cháy, trong đó có cả những chiếc xe của khách hàng đã sửa xong. Tôi phải bồi thường khách hàng, nợ lại càng chồng chất. Chẳng còn con đường nào khác, tôi lại tìm đến ông Oh Yun Kun, không phải để trả nợ mà để vay thêm tiền.

Oh Yun Kun luôn tự hào là người cho vay chưa bao giờ cần thế chấp, nhưng cũng chưa bao giờ bị người khác lừa, ông ta nói: “Được, tôi không muốn mang tiếng là nhìn sai người, cho vay mà không lấy được tiền nên sẽ cho anh vay tiếp”, thế là ông lại cho tôi vay 3.500 won nữa.

Xin được giấy phép xây dựng lại công xưởng, Chung Ju Yung bắt tay dựng một nhà máy nhỏ, thực chất là một căn lều và nhận sửa chữa xe mà không có giấy phép. Công văn bắt dỡ bỏ nhà máy của cảnh sát được gửi tới mỗi ngày…

Nguy cơ trắng tay lại đến rất gần. Nhưng, chàng trai trẻ đã nhiều lần bị rệp cắn đến rã rời, và chính những con vật nhỏ bé khó chịu này đã trao cho anh một quyết tâm…

Chung Ju Yung (giữa) tại VN năm 1966

TT – Hồi còn làm lao động ở bến cảng Inchon, tôi đã ở trọ một nơi đúng là thiên đường cho rệp trú ngụ. Rệp nhiều đến mức không thể ngủ được dù rằng cơ thể rã rời sau một ngày làm việc nặng nhọc.Ngày xưa… rệp nhiều vô kể

Một hôm, chúng tôi nghĩ ra cách leo lên bàn ăn ngủ để tránh rệp, nhưng chưa được bao lâu thì rệp kéo nhau leo theo chân bàn lên cắn người. Chúng tôi lại tìm cách khác, lấy mấy cái bát đổ nước vào rồi kê vào bốn chân bàn, rệp trèo lên sẽ rơi vào bát nước mà chết đuối. Thế nhưng cũng chỉ ngủ yên được một, hai ngày, rệp ở đâu lại bắt đầu xuất hiện và cắn chúng tôi.

Vừa bực mình vừa ngạc nhiên, chúng tôi bật đèn tìm hiểu xem lũ rệp làm cách nào mà có thể tránh được bát nước. Hay là chúng leo lên tường, rồi lên trần nhà và tìm chỗ có người để rơi xuống?

Đúng vậy, lũ rệp đã vượt qua trở ngại là bát nước, toàn tâm toàn lực cố gắng và đạt được mục tiêu mình muốn. Còn tôi? Tôi quyết định sáng nào cũng đến nhà trưởng phòng bảo an Condo của đồn cảnh sát Dongdeamun và trình bày hoàn cảnh cho đến khi nào giải quyết được vấn đề mới thôi.

Sáng hôm thứ nhất, tôi mua một hộp bánh mang đến nhưng ông ta không hề lay chuyển và từ chối không nhận cả hộp bánh. Ngày thứ hai, tôi đến tay không và cũng bị từ chối. Suốt một tháng trời, sáng nào tôi cũng đến nhà ông ta, đúng giờ ấy, đúng một hoàn cảnh ấy lặp đi lặp lại. Và cuối cùng thì ông ta đầu hàng.

“Tôi thua rồi, lẽ ra tôi phải bắt anh ngay, nhưng làm sao có thể bắt được người mà sáng nào cũng đến trước cửa nhà mình? Anh không làm việc gì xấu nhưng làm không đúng luật, có làm trái luật thì anh cũng phải nghĩ cho thể diện của cảnh sát với chứ”. Ông ta nói tôi phải làm cái bờ rào chắn phía ngoài đường không cho người ta nhìn thấy, rồi nấp sau cái bờ tường ấy mà làm.

Thế là thành công rồi.

Thuở ấy, ở Seoul những công xưởng sửa chữa ôtô đều là những xưởng có qui mô tương đối lớn. Những xưởng này luôn biến những hỏng hóc nhỏ thành lớn rồi kéo dài thời gian và lấy thêm tiền của khách hàng. Còn tôi thì làm ngược lại. Máy hỏng cần sửa tới 10 ngày thì tôi chỉ sửa trong bốn ngày, thay vào đó tôi yêu cầu tiền sửa chữa nhiều hơn. Những người có ôtô thường xem nó như đôi chân của mình nên điều mà họ quan tâm là xe có được sửa nhanh hay không chứ không phải chuyện tiền nong. Thế nên xe hư của cả thành phố Seoul đều dồn về phường Sinsol.

Từ khi ông trưởng phòng bảo an của đồn cảnh sát quận chấp nhận thua tôi, tôi không bị ai quấy rầy nữa. Tôi học thêm được một bài học quí giá từ những con rệp. Con người khi rơi vào cảnh khốn cùng thường hay nói những lời tuyệt vọng như “không còn con đường nào khác” hoặc “không còn cách nào khác”. Nhưng thật ra không phải vậy. Vì không tìm kiếm nên mới không thấy có đường khác mà thôi. Vì không nỗ lực tối đa như những con rệp nên không thể tìm thấy phương pháp nào khác.

Con người thỉnh thoảng vẫn cho người nào đó là may mắn khi làm việc gì thành công, còn khi mình làm việc gì không suôn sẻ thì lại cho rằng mình không may. Nhưng tôi nghĩ rằng một người không tin là có vận xấu thì người đó sẽ không có vận xấu.

Chính nỗ lực của chúng ta trong cuộc sống mới quyết định đến việc thành công hay thất bại mà thôi. Nỗ lực đó thể hiện ở chỗ gặp dịp tốt không bỏ lỡ và gặp lúc khó khăn không xem đó là rủi mà cố gắng vượt qua để tiến bước.

Người lười nhác hay đổ lỗi cho số phận, đến khi gặp cơ hội cũng do lười nhác mà để cơ hội trôi qua, để rồi sống mà suốt đời chẳng có một chút may mắn nào. Với tôi, mỗi khi gặp việc gì khó khăn tôi lại nhớ đến bài học về sự nỗ lực của con rệp. Nhìn thấy những người gặp khó khăn chẳng đáng là bao mà đã thất vọng và thu hẹp mình lại, chẳng hiểu sao tôi cứ nghĩ “người mà cũng không bằng con rệp”.

Sau ba năm làm việc ngày đêm, tôi đã kiếm được món tiền lớn. Tôi trả hết cả vốn lẫn lãi cho ông Oh, giữ được uy tín của mình và ông ta cũng duy trì được cái kỷ lục cả đời cho người vay tiền mà chưa bao giờ bị quịt.

Thương hiệu Hyundai

Nhật Bản bại trận. Hàn Quốc được giải phóng vào ngày 15-8-1945. Một tháng sau tôi quay trở lại Seoul, xin vào làm việc tại xưởng chế luyện Choksan và chờ đợi thời cơ thành lập một doanh nghiệp của mình. Seoul sau ngày giải phóng thật lộn xộn. Thừa lúc chính phủ lâm thời còn chưa định hình, Mỹ cho quân vào đóng trong nước. Đất đai bị tịch thu từ thời Nhật thống trị được phân chia lại, việc cho vay nặng lãi và cho vay có thế chấp đều bị cấm. Giá cả hàng sinh hoạt được khống chế, thực hiện chế độ phân phối.

Tôi mua mảnh đất số 106 ở phường Chochung và treo tấm bảng “Công ty công nghiệp xe hơi Hyundai” vào tháng 4-1946. Cùng với Kim Yong Ju, khi đó đã là em rể tôi, một người bạn cùng làm mỏ ở Holdong và người bạn cùng quê Oh In Bo, chúng tôi khai trương công xưởng sửa chữa ôtô.

Đó là lần đầu tiên tôi sử dụng thương hiệu Hyundai (có nghĩa là hiện đại). Mặc dù là người ít học nhưng chí hướng của tôi là tiến lên và sống một cuộc sống phát triển trong tương lai. Lúc đầu chúng tôi đến cục khí tài của quân đội Mỹ, nhận làm cơ sở thầu phụ những công việc như tháo dỡ, lắp ráp các máy móc họ muốn đổi, được khoảng một năm thì chúng tôi cải tạo tất cả những đống đồ cũ ấy thành xe.

Doanh nghiệp sửa xe là doanh nghiệp thầu phụ, phải xuất trình dự toán kinh phí mới được ký hợp đồng và kinh phí chỉ được nhận một lần tại cơ quan hành chính. Một hôm, tôi lên cơ quan hành chính để nhận tiền thì gặp các nhà thầu xây dựng cũng đến nhận tiền. Tôi nhận được 100 won thì họ lãnh cả mấy ngàn won. Nhìn họ nhận tiền mà tôi hoa cả mắt. Cùng một khoảng thời gian và số nhân công như nhau, vậy mà tiền công ngành xây dựng nhận được so với ngành sửa chữa xe hơi quả là chênh lệch một trời một vực.

Thế là ngay lập tức tôi treo thêm tấm bảng “Công ty xây dựng cơ bản Hyundai” tại tòa nhà Công ty công nghiệp xe hơi Hyundai của mình. Đó là ngày 25-5-1947.

Mạo hiểm đem lại sức mạnh

Là một doanh nghiệp chân chính, ai cũng muốn được đánh giá là phát triển bằng chính sức mình. Bản thân tôi cũng vậy. Tôi rất ghét sự hiểu lầm của xã hội và dư luận, nói rằng “cấu kết với chính quyền”. Lúc đó, một số công trình lớn như xây dựng trạm phát điện, nhà máy phân bón, nhà máy công nghiệp… đều do các công ty nước ngoài đảm trách vì những doanh nghiệp trong nước không đủ năng lực thi công.

Tôi suy nghĩ nếu không bước ra thị trường thế giới thì ngành xây dựng Hàn Quốc sớm muộn sẽ gặp nhiều khó khăn. Thế là đầu những năm 1960, Hyundai đặt chân ra thị trường nước ngoài. Tôi luôn nghĩ mình phải làm việc với cường độ cao và chấp nhận mạo hiểm. Mạo hiểm đem lại sức mạnh cho một tổ chức lớn. Điều ấy đã trở thành kim chỉ nam cho sự biến chuyển của Hyundai.

Tháng 9-1965, chúng tôi nhận thầu con đường cao tốc Pattani Narathiwat tại Thái Lan, sự kiện này đã đánh dấu một bước ngoặt trong lịch sử ngành xây dựng Hàn Quốc. Sau đó chúng tôi tiếp tục tất bật với các công trình như xây dựng cầu trong vùng núi ở môi trường âm 40 độ của Alsaka tại Nhật, công trình quân sự và nhà ở tại đảo Guam, công trình trạm phát điện thủy lực dưới đất ở Papua New Guinea…

Những khó khăn thử thách của chúng tôi khi thi công những công trình này là sự khác biệt về khí hậu, phong tục tập quán, pháp luật và ngôn ngữ khi sử dụng công nhân bản địa trên những mảnh đất lạ lẫm. Không chỉ thế, thị trường xây dựng của Thái Lan đã có mặt các công ty xây dựng của Tây Đức, Ý, Đan Mạch…, và hầu hết thiết bị mà chúng tôi đưa vào sử dụng ở đây đều là những thiết bị cổ lỗ tại Hàn Quốc. Có mua thiết bị mới nhất thì công nhân kỹ thuật của chúng tôi cũng không biết cách vận hành, vì vậy chỉ khoảng hai tháng sau là hư.

Tuy nhiên, trải qua những sai lầm trong công việc, dần dần tự chúng tôi làm ra các công cụ như máy san nền kiểu rung, máy nén áp suất, máy trộn bêtông và làm cả xe vận chuyển ximăng. Dù vẫn còn thô sơ nhưng chúng đánh dấu điểm xuất phát cho chúng tôi vững tin chế tạo thiết bị xây dựng. Tại Thái Lan chúng tôi bị lỗ rất nhiều, tuy nhiên các công trình mà chúng tôi trúng thầu tiếp đó tại VN như nạo vét cảng Cam Ranh, xây dựng khu đô thị và công trình nạo vét cảng Vĩnh Long đã giúp chúng tôi bù được những thiệt hại ở Thái Lan.

Thái Lan và Việt Nam là hai thị trường nước ngoài đầu tiên chúng tôi vươn tới. Kinh nghiệm thi công ở thị trường nước ngoài này đã giúp chúng tôi giữ vai trò dẫn đầu trong việc nạo vét cảng và xây dựng đường cao tốc trong nước. Đặc biệt kinh nghiệm nạo vét tại Việt Nam là hòn đá đầu tiên để chúng tôi có thể phát triển và trưởng thành thành công ty nạo vét qui mô lớn khi bước vào thị trường Trung Đông những năm 1970.

Phải tìm việc lớn mà làm, con người mạo hiểm này đang mơ một giấc mơ khác, không phải chỉ để tự khẳng định mình mà chính vì tương lai của cả một đất nước đang cần phát triển để vượt qua nghèo khó, nợ nần và thiếu thốn ngoại tệ…

“Không có đường thì tìm đường, tìm không thấy thì làm đường mà đi”. Chung Ju Yung nói vậy và quyết làm cho mình một con đường để nhiều người cùng đi…

Những chiếc tàu khổng lồ đã ra đời từ nhà máy đóng tàu của Chung Ju Yung

TT – Dân kinh doanh đều muốn tìm những công việc mới mẻ và lớn lao để làm. Họ luôn mong muốn doanh nghiệp mình gầy dựng tồn tại vĩnh viễn ngay cả khi họ không còn nữa.

Trong ước mong đó của tôi, một trong những việc lớn chính là đóng tàu. Tuy nhiên, có 100 người thì nhất loạt 100 lên tiếng phản đối. Chẳng có lấy một người nào đứng về phía tôi.

Họ nghĩ rằng Hàn Quốc chỉ mới làm được những con thuyền gỗ vài trăm tấn. Còn Công ty xây dựng Hyundai chỉ có kinh nghiệm về xây dựng, liệu có thể làm được những con tàu để vượt đại dương hay sao?

Nhưng suy nghĩ của tôi lại khác. Chúng ta đã xây dựng được trạm phát điện hạt nhân vốn đòi hỏi trình độ kỹ thuật rất cao. Nếu ta nhìn nhận sự việc là khó khăn thì nó sẽ vô cùng khó khăn, còn nếu tin rằng nó đơn giản lại thấy dễ vô cùng. Cái gọi là đóng tàu nào có khác việc xây dựng là mấy. Việc cắt thép ra, hàn lại và đặt máy lên “tất cả chẳng phải là những việc chúng ta đã từng làm tại những công trình xây dựng hay sao”. Và đó là cách suy nghĩ của tôi – người làm xây dựng, khác với mọi người.

Bằng cấp của tôi đây!

Tháng 3-1970, tôi thành lập bộ phận đóng tàu và bắt đầu công việc tiếp theo là tìm chỗ xây dựng tại Ulsan.

Tháng 9-1971, tôi ký hợp đồng hợp tác kỹ thuật với Công ty Epuldoor của Anh và Nhà máy đóng tàu Scotlisgo, và để chiến thắng với vấn đề khó khăn triền miên là vốn, tôi đến London gặp chủ tịch Longbottom của Epuldoor.

“Có cách nào để thuyết phục Ngân hàng Barclays được không?”, tôi hỏi. Đó là ngân hàng trước đây đã không chấp thuận đơn xin vay tiền của chúng tôi. “Vì hiện tại chưa có người đặt mua tàu, đồng thời có quá nhiều nghi ngại về khả năng chi trả cũng như tiềm năng của Hàn Quốc nên thật là khó”. Câu trả lời của ông Longbottom làm tôi nghẹt thở. Đột nhiên khi đó tôi nghĩ tới tờ 500 won trong túi, tôi lấy tờ giấy bạc đặt lên bàn. “Ông hãy xem đồng tiền này. Đây là thuyền con rùa đấy”.

Ông Longbottom, hậu duệ của đất nước hàng hải vốn được mệnh danh là nơi mặt trời không bao giờ lặn, đi khắp năm châu bốn bể bằng tàu hơi nước ấy, nhìn chằm chằm vào chiếc thuyền hình con rùa in trên tờ giấy bạc.

“Vào những năm 1500 chúng tôi đã từng có ý tưởng làm nên chiếc thuyền bọc sắt như thế này. Tôi biết lịch sử ngành đóng tàu của Anh đã bắt đầu từ những năm 1800. Như vậy chúng tôi đã đi trước 300 năm. Mặc dù quá trình công nghiệp hóa của chúng tôi muộn do chính sách bế quan tỏa cảng, và trong thời gian qua những phát minh của chúng tôi đã biến mất nhưng tiềm năng thì vẫn vậy”.

Ông Longbottom bật cười vì câu nói của tôi. Nhờ sự giúp đỡ của ông, việc bàn bạc với Ngân hàng Barclays để vay vốn lại được bắt đầu. Trước tiên, ngân hàng này cử người đến Hàn Quốc thẩm định về nhà máy nhiệt điện, nhà máy phân bón, nhà máy ximăng do chúng tôi xây dựng.

Kết quả thẩm định là nếu huấn luyện và đào tạo lại số lượng chuyên gia cũng như nhân viên của Hyundai thì chúng tôi có thể đóng được tàu. Sau khi Ngân hàng Barclays tiến hành tái thẩm định một đợt nữa, các quan chức của ngân hàng đó yêu cầu được nói chuyện với giới kỹ thuật của chúng tôi.

Ngày thứ hai, chúng tôi được mời đến một nhà hàng sang trọng dành cho ban giám đốc ngân hàng. Ông Burcule, phó thống đốc ngân hàng và là người phụ trách đối ngoại, vừa ngồi xuống đã hỏi tôi:

- Chuyên môn của anh là gì? Bây giờ anh muốn vay tiền ngân hàng để đóng tàu và sẽ trả nợ sau khi bán được tàu, vậy chuyên môn của anh là kinh doanh hay khoa học kỹ thuật?
Nếu trả lời là tôi chỉ học hết tiểu học nhưng trong thời gian qua đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm và tri thức thông qua công việc thì thật là ngớ ngẩn. Tôi hỏi lại ông ta:

- Thưa ông, ông đã nhìn bản kế hoạch công việc của tôi chưa?

- Đương nhiên là tôi kiểm tra rất kỹ. Rất hoàn thiện và tuyệt vời.

- Bản kế hoạch đó chính là chuyên môn của tôi. Thật ra ngày hôm qua tôi đã đến Trường đại học Oxford và mang theo bản kế hoạch này vì muốn được phong học vị. Họ chỉ nhìn qua và không cần nói thêm lời nào đã phong luôn cho tôi danh hiệu tiến sĩ kinh tế học. Cái bản kế hoạch công việc đó chính là luận văn học vị của tôi đấy.

Tất cả mọi người đều cười ồ lên. Trong chốc lát, bầu không khí trở nên thoải mái và vui vẻ.

- Người có học vị kinh tế học cũng không thể làm được bản kế hoạch như vậy.

Một lần nữa tiếng cười lại rộ lên, tôi biết mình đã kết thúc cuộc phỏng vấn.

- Chuyên môn của ông có vẻ như là hài hước thì phải. Trước tiên chúng tôi sẽ gửi bản kế hoạch cùng với sự hài hước của ông sang cơ quan bảo lãnh xuất khẩu. Hi vọng may mắn sẽ đến với ông, ông Chung.

Đúng như vậy. Nhưng tôi chỉ mới thoát ra khỏi một trong hai lỗ kim chứ chưa hết. Còn một thử thách nữa trước mắt mà tôi phải vượt qua.

Lời chào hàng từ bãi biển nghèo

Ngân hàng nước Anh khi cho vay vốn thường phải có giấy bảo lãnh của chủ tịch Tổ chức Bảo lãnh xuất khẩu Anh (ECGD). Đây là giấy cam kết nếu nước vay tiền không hoàn trả thì Chính phủ Anh sẽ chịu trách nhiệm và chi trả hộ. Nếu không có tờ giấy bảo lãnh này thì ngân hàng không thể cho vay.

Việc thông qua cửa bảo lãnh trách nhiệm bồi thường này chính là lỗ kim thứ hai. Nhờ sự giúp đỡ của trưởng phòng Benet nên tôi đã gặp được chủ tịch tổ chức này một cách tương đối suôn sẻ. Khi tôi vừa trình bày xong thì ông ta nói luôn:

“Chúng tôi chẳng có ý kiến phản đối gì về kế hoạch đóng tàu của ông cả. Công ty kỹ thuật hàng đầu của chúng tôi đã công nhận trình độ kỹ thuật của Hyundai và tôi tin điều đó. Tôi cũng tin vào việc ngân hàng lớn nhất nước Anh Barclays tích cực ủng hộ các ông. Tôi cũng không nghi ngờ gì về trình độ tiếp thu công nghệ cũng như năng lực sáng tạo của Hàn Quốc.

Tuy nhiên tôi có một điều băn khoăn, nếu tôi muốn mua tàu thì tôi sẽ chọn một trong những hãng tàu nổi tiếng, ưu tú trên thế giới chứ chẳng bao giờ mua một nhãn hiệu mới toanh như các ông. Trong trường hợp như vậy thì ông xử lý thế nào? Nếu vậy sẽ chẳng có ai đặt hàng ông. Không có người mua tàu thì ông lấy đâu ra tiền trả ngân hàng? Vì vậy, tôi mong ông hãy mang chứng cớ bảo đảm rằng sẽ có người mua tàu của ông đến đây. Khi đó tôi mới có thể cấp giấy cho ông được”.

Ông ta nói quá đúng. Tôi chẳng biết nói gì nếu không nói là bị ông ta thuyết phục trở lại. Khéo lại rơi vào cảnh phải bỏ ngành đóng tàu này mất. Tôi trở về văn phòng của công ty ở London với một tâm trạng rối bời. Đã đến lúc phải tìm người mua tàu, trong tay tôi chẳng có gì (khi đó đất của xưởng đóng tàu Chosun cũng chưa phải đã được phê duyệt chắc chắn), tôi chỉ có trong tay tấm ảnh bờ biển với bãi cát nghèo nàn và vài cây thông, vài căn nhà lá.

Biết rằng trên thế giới có nhiều nhà máy đóng tàu nổi tiếng, nhưng tôi vẫn cầm trên tay tấm ảnh ấy và đi thuyết phục khách hàng mua tàu rằng: “Nếu anh đồng ý mua tàu cho tôi thì tôi sẽ được Tổ chức Bảo lãnh xuất khẩu của Anh cho vay tiền, và bằng số tiền đó tôi sẽ xây nhà máy đóng tàu to lớn trên mảnh đất này và đóng tàu cho anh”. Đó có lẽ là lời mời mua hàng ngoài sức tưởng tượng, tôi đi bán tàu như người điên.

Cứ thế tôi đi hết chỗ này đến chỗ nọ cùng lời thuyết phục: “Chẳng có gì phải nghi ngờ tôi cả. Tôi sẽ bán cho anh với giá rẻ hơn các hãng tàu khác. Nếu anh không ưng ý thì nước tôi sẽ ký giấy bảo lãnh cho anh. Khi bồi thường thiệt hại, chúng tôi sẽ bồi thường cả tiền ký quĩ, tiền chi trả giữa chừng và anh có thể đến ngân hàng mà rút cả tiền vốn và lãi”. Và trong lúc đi chào hàng, tôi đã gặp một người còn điên hơn tôi nữa.

Ông ta là Libanos, người con trai tài giỏi của vua tàu biển Onasis – người điều hành cả một công ty vận tải biển cực lớn của Hi Lạp với bề dày gần 100 năm. Cha ông vừa mới qua đời. Ông ta tốt nghiệp ở Anh và với sức lực tuổi 40, ông ta đang dự tính mở rộng đoàn thuyền do mình quản lý. Ông ta đặt tôi hai chiếc tàu loại 260.000 tấn.

“Ông Chung, có thể nói là tôi đang đánh một canh bạc. Tuy nhiên tôi quyết tâm biến những lời chúng ta đã bàn bạc thành thành công. Mỗi con tàu giá 30.950.000 USD, năm năm sau ông giao tàu cho tôi”. Ông ta đưa trước 1,4 tỉ won tiền đặt cọc.

Đối với nhà máy đóng tàu thì chủ tàu đầu tiên nhận đóng “là ai và đặt đóng tàu bao nhiêu tấn” là cực kỳ quan trọng. Và điều này đã có ảnh hưởng tới niềm tin của tổ chức tín dụng thế giới, tới sự bảo lãnh chi trả và đương nhiên là cả việc bàn bạc với các chủ mua tàu tiềm năng sau này cũng như tương lai của nhà máy đóng tàu đó. Bây giờ mọi việc đã xong. Lại là một thắng lợi nữa của niềm tin và cách suy nghĩ lạc quan. Nếu anh không tự mình đầu hàng thì tất nhiên sẽ tìm ra phương để giải quyết. Bao giờ cũng vậy.

Ngày 23-3-1972, lễ khởi công nhà máy đóng tàu với số vốn khổng lồ 80 triệu USD được tiến hành.

Ngày 28-6-1974, 30 tháng kể từ ngày ông Chung Ju Yung cầm tấm hình chụp bãi cát trắng đi khắp nơi chào hàng, hai con tàu chở dầu 260.000 tấn đã được hạ thủy.

Cùng với 17.000 người lao động Hàn Quốc, ông chủ Tập đoàn Hyundai đã biến điều tưởng không thể thành có thể. Ông bảo: “Tôi cảm thấy như mình vượt được núi Thái Sơn”. Nhưng cuộc đời ông chẳng chịu dừng bước trước những thách thức. Năm 1975, ông lại chọn cho mình một ngọn núi rất cao nữa để vượt qua, ngay cả khi thị trường chỉ còn lại một chiếc vé cuối cùng.

Ca đêm trên công trường xây dựng cảng công nghiệp Dubai

TT – Mùa thu năm 1975, vương quốc Saudi Arabia sau khi trình kế hoạch xây dựng cảng công nghiệp Dubai đầy tham vọng, bắt đầu xem xét bản thiết kế xây dựng do Công ty Dịch vụ Anh thực hiện.Chiếc vé cuối cùng

Đây là công trình lớn nhất trong lịch sử ngành xây dựng thế giới ở thế kỷ 20, là công trình mà mấy trăm năm may ra mới có một. Nó tập trung biết bao ý nguyện phát triển đất nước của hoàng gia Saudi. Ước mơ của họ là xây dựng một cảng công nghiệp lớn trên bãi cát của khu vực Dubai, bằng những đồng tiền tích lũy từ việc bán dầu lửa để hiện đại hóa đất nước, làm ngạc nhiên cả thế giới.

Công trình cảng chất hàng Dubai có tính chất hết sức đặc biệt, đòi hỏi gấp rút từ xây dựng cơ bản trên cạn đến dưới nước, lại phải hoàn thiện cả kiến trúc, điện, thiết bị… Không chỉ thế, việc xây dựng cảng biển phải đạt yêu cầu sao cho bốn chiếc tàu chở dầu loại 500.000 tấn có thể cập cùng một lúc, vận chuyển, lắp đặt và lót đá từ độ sâu 30m của nước biển… Có thể nói đây là một trong những công trình khó nhất của thế giới.

Cho đến thời ấy, thị trường xây dựng Trung Đông là khu vực độc quyền của các nước tiên tiến. Thời điểm đó công ty chúng tôi đã có kinh nghiệm về kỹ thuật thi công trên biển, đồng thời đây cũng là khởi điểm mà Hyundai chúng tôi vươn lên, chính vì vậy nó mang một ý nghĩa lịch sử cực kỳ to lớn.

Khi chúng tôi nhận được thông báo là còn khoảng bảy tháng nữa sẽ đến lúc đấu thầu, chỉ có vài công ty xây dựng của Mỹ, Anh, Tây Đức, Hà Lan chuẩn bị tiếp nhận đấu thầu công trình. Tháng mười hai năm đó, đơn vị chủ quản công trình là Sở Thông tin Saudi nhờ Công ty Waliam Halkuro tuyển chọn 10 công ty tham gia công trình trong lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật.

Công tác tuyển chọn là hoàn toàn bí mật. Những công ty được mời tham gia đấu thầu là các công ty nổi tiếng thế giới như Brown and Lute, SantaFe, Lemond International của Mỹ, Kostein, Tamac của Anh, Boskalis và Philip Hosman của Tây Đức, Bolka Stevan của Hà Lan, Spevetanol của Pháp, tất cả chín công ty. Vậy là còn một chỗ trống. Không có công ty xây dựng nào của Nhật Bản được tham gia. Với tôi, ở cái bãi cát mênh mông Saudi này có một công trình lớn như vậy cũng đủ làm cho người tôi sôi lên.

Việc chỉ còn lại một vị trí cũng làm cho tôi thấy tim mình hồi hộp. Làm thế nào để có thể bước vào một chỗ duy nhất còn lại trong số 10 công ty mời thầu ấy. “Mục tiêu của chúng ta là chiến thắng trong trận đấu thầu lớn này”. Tôi đã nói như vậy trong cuộc họp chiến lược. Tôi chỉ thị cho giám đốc chi nhánh tại London là Um Yong Ki phải giành được chiếc vé cuối cùng này.

“Chúng tôi bắt đầu đặt chân sang Trung Đông vào tháng mười vừa qua. Công trình đầu tiên của chúng tôi là xưởng đóng tàu sửa chữa Alis Baranh. Trên mảnh đất xa lạ này, chúng tôi đã chuẩn bị chỉ trong vòng một tháng. Điều đó có nghĩa là sức cơ động của chúng tôi không hề yếu kém. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng đang thiết kế căn cứ hải quân trên vịnh Dubai. Và nhà máy đóng tàu lớn nhất của chúng tôi nhờ vào sự hỗ trợ của nước Anh các ông mà trong thời gian ngắn nhất đã hoàn công để trở thành Nhà máy đóng tàu Ulsan lớn nhất thế giới”.

Lời thuyết phục của ông Um thật ấn tượng. Kết quả là sự nỗ lực hết sức của chúng tôi đã gây được sự thích thú cho Waliam Halkuro. Những tài liệu của Ngân hàng Barclays và Epdor ngày xưa là chứng cứ tiềm năng của Hyundai. Và Waliam Halkuro đề nghị Sở Thông tin Saudi cấp cho chúng tôi tư cách đấu thầu. Sở Thông tin chấp nhận lời đề nghị này. Vậy là chúng tôi đã có trong tay vé đấu thầu vào giây phút cuối cùng. Nhưng cái giá của chiếc vé đó là 20 triệu USD. Đây là số tiền cần để đặt cọc đấu thầu.

Cảng công nghiệp Dubai và vở kịch đấu thầu

Trong suốt một tuần trước ngày mở thầu, đoàn dự toán thăm dò của chúng tôi không bước chân ra ngoài mà ở lì trong nhà nghỉ ở Riyadh, dồn hết tâm trí vào công việc chuẩn bị. Bát đĩa ăn cơm mà chúng tôi đặt bên ngoài mang vào cứ vậy chất đống trong nhà. Việc tắm rửa, cắt tóc đều bị ngăn cấm nên mùi hôi cứ bốc lên nồng nặc trong cái nóng, không thể chịu nổi. Tài liệu dự tính trải đầy trong nhà, từ lãnh đạo đến mọi người trong đoàn ai nấy ngồi bệt lên cả giấy tờ. Cảm giác của chúng tôi lúc này là công trình mà trúng thầu thì ra bãi đất quay tròn cũng được.

Tôi kiểm tra tỉ mỉ bản kế hoạch dày khoảng 100 trang và các tài liệu liên quan. Tôi đã giảm bớt 25% giá trị thực tế thi công công trình là 1,2 tỉ USD, lại hạ xuống 5% nữa và quyết định sẽ tham gia đấu thầu với giá 870 triệu USD. Chắc chắn không có công ty nào ứng thầu với giá dưới 1 tỉ USD.

Phó giám đốc Chon Kap Won nói giá thầu ấy rẻ quá, tuy nhiên tôi nhấn mạnh không được để công ty nào qua mặt về giá cả thấp hơn. Tôi nghĩ với giá ấy, mặc dù có nhiều thiệt hại nhưng nhiều lao động Hàn Quốc sẽ ra nước ngoài làm việc và tiền họ kiếm được chính là đất nước Hàn Quốc kiếm được. Ngoài ra, việc bán được những nguyên liệu của Hàn Quốc cũng là lợi ích của đất nước, và công ty chúng tôi để lấy danh tiếng trên thế giới bằng công trình này mà nếu quá tập trung vào giá cả cũng không nên. Đương nhiên, lợi nhuận là mục tiêu, tuy nhiên có thứ còn quan trọng hơn lợi nhuận. Đó là cơ hội kinh doanh.

Ngày 16-12. Chúng tôi đứng đợi từ 9g sáng. Bắt đầu từ 9g30, giám đốc của 10 công ty tham gia đấu thầu lần này sẽ vào phòng họp của hội trường Sở Thông tin. Đúng 10g, người phụ trách đấu thầu của Sở Thông tin và nhân viên của các công ty dịch vụ kỹ thuật từ phòng họp bước ra. Người phụ trách đấu thầu thông báo trong vòng năm phút các công ty phải trình hồ sơ đấu thầu, mỗi đội sẽ có một nhân viên vào phòng đấu thầu.

Công ty chúng tôi cử Chon Kap Won vào phòng tham gia đấu thầu. Năm phút sau, anh ta từ phòng đấu thầu đi ra nhưng vẻ mặt không mấy mãn nguyện. Kết quả đấu thầu sẽ được công bố vào 1g chiều.

- Sao vậy, anh viết nhầm số tiền tham gia đấu thầu ư? – tôi hỏi anh ta.

- Dạ thưa không phải – thái độ của anh ta là lạ.

- Anh viết theo đúng như tôi dặn chứ?

- Dạ tôi không viết như vậy.

Thật không thể chấp nhận được. Việc không tuân thủ chỉ thị của tôi trong quá trình làm việc là điều không thể có. Tuy nhiên ly nước đã đổ, có nổi nóng cũng chẳng làm được gì. Phó giám đốc Chon Kap Won nghĩ đi nghĩ lại mãi vẫn cho rằng giá đấu thầu 870 triệu USD là quá rẻ. Với quyết tâm là nếu thất bại sẽ nhảy xuống vịnh mà chết, anh ta đã tăng giá thầu thêm hơn 60 triệu USD, lên thành 931.140.000 USD.

Tôi hiểu lòng trung thành của anh ta nên không ghét cái sự bướng bỉnh của anh, nhưng với tôi vì quá mong muốn giành được công trình này nên tôi cảm thấy hết sức thất vọng.

Một giờ chiều, Chong Mun Do vào phòng họp chờ kết quả đấu thầu. Nhưng đã qua 3g chiều mà vẫn không thấy tin tức gì, không những Chong Mun Do mà người của công ty khác cũng chẳng thấy đi ra.

Cửa ra vào phòng họp bị cấm không cho đi lại, những người bên ngoài không thể biết được tại sao việc công bố kết quả đấu thầu lại bị trì hoãn. Tôi hết sức bồn chồn, nhưng người còn lo lắng và hồi hộp gấp trăm ngàn lần tôi chính là Chon Kap Won. Anh ta chịu đựng không nổi nên khi thấy nhân viên đưa cà phê vào phòng, Chon lẻn vào theo, nhưng sau đó bị đẩy ra ngoài, khuôn mặt anh ta trắng bệch. Trong lúc đi theo người mang cà phê vào phòng, anh ta loáng thoáng nghe thấy kết quả trúng thầu là Công ty Brown and Lute của Mỹ với giá 944.400.000 USD.

Tôi chẳng biết nói gì, nỗi thất vọng tràn trề vây kín lấy tôi. Chon biến đi đâu mất, còn Kim Kwang Myong có lẽ cảm thấy đứng bên tôi khó chịu nên nói là đi tìm Chon. Sau này tôi mới biết lúc đó hai người tìm ra gốc cây ở góc sân, nói với nhau rằng: “Đúng là chủ tịch công ty chúng ta là quỉ thần”, rồi khóc.

Tuy nhiên, khi cửa phòng họp mở thì Chong Mun Do đi ra với vẻ mặt rất tươi. Cậu ta đưa ngón tay làm hình chữ V.

- Thế nào? – tôi hỏi.

- Được rồi ạ.

- Được là thế nào?

Giá thầu 944.400.000 USD của công ty Mỹ ấy là giá được giới hạn của phần công trình bến đậu tàu chở dầu biển. Nó được coi như không có giá trị.

“Hyundai đấu thầu vào công trình cảng công nghiệp Dubai gồm bốn phần của chúng tôi với giá 931.140.000 USD. Tất cả mọi tài liệu đều xuất sắc. Đặc biệt chúng tôi cảm động vì việc rút ngắn tám tháng cho thời gian công trình còn 44 tháng mà không có bất cứ một điều kiện gì”. Đó là lời phát biểu của phía Saudi trong quá trình công khai kết quả bỏ thầu…
Trở về khách sạn, tôi lấy ngay số tiền thưởng đã chuẩn bị sẵn từ tối hôm qua chia cho các cộng sự để động viên tinh thần.

Quyết không để Hyundai “chìm xuống biển Saudi chỉ vì tính liều lĩnh” như mối nghi ngại của dư luận, ông chủ tập đoàn, bất chấp mọi trở ngại, đã tìm mọi cách để biến tất cả các kế hoạch thành hành động ngay khi vừa giành được hợp đồng thế kỷ trị giá 930 triệu USD. Với món tiền từ Trung Đông ấy, ông Chung Ju Yung nhớ lại, ngành xây dựng Hàn Quốc đã đưa ra cây gậy để cứu đất nước khỏi nguy cơ phá sản vì nợ nước ngoài.

Nhưng còn một giấc mơ… Giấc mơ của cha về những cánh đồng mênh mông như biển, con trai của người nông dân chẳng bao giờ lãng quên. Và ông phải thực hiện mơ ước ấy, theo tầm vóc của thời đại mình…

(nt000011)

Dự án ngăn đập chắn sóng với
phương pháp tận dụng tàu chở dầu, còn gọi là phương pháp Chung Ju Yung

TT – Không biết có phải do tôi sinh trưởng ở nông thôn, từng trực tiếp làm ruộng hay không mà mỗi lần nhìn những cánh đồng lúa hoặc cây lương thực đang lớn trên ruộng, hoặc nhìn những ống khói đang tỏa ra trên những ngôi làng nông thôn chiều tối, tôi vui hơn nhìn bất cứ cảnh đẹp nào. Chỉ cần nhìn những bờ ruộng chất đầy lúa thu đông là lòng tôi cảm thấy náo nức và chẳng có gì an ủi tôi hơn là điều ấy.Giấc mơ của người cha

Mặc dù ý nghĩ khai hoang của tôi nảy sinh bất ngờ vào một ngày nọ, nhưng đó không phải là sự quan tâm nhất thời. Đó là mơ ước tôi ấp ủ trong lòng bấy lâu nay – thay cha tôi thực hiện mơ ước của ông. Và đó cũng là sự nuối tiếc rằng cha mẹ đã qua đời mà tôi chưa kịp thực hiện mong ước ấy.

Cha tôi mong muốn sẽ có đất đai rộng như biển và ước vọng ấy đã ngấm vào tận trong máu tôi. Với cha tôi, để có một mảnh ruộng, ngày ngày từ sáng sớm tới tối mịt, bất kể cái nắng gắt gao, lưng cong gập và dùng bàn tay làm lưỡi cuốc, lựa những hòn đá nằm lâu ngày mà cuốc. Tôi hiểu thế nào là nỗi mong ước có đất đai và nỗ lực đáng nể của người nông dân nghèo.

Với Hàn Quốc thì không cần phải nói gì thêm về sự cần thiết của việc khai thác và mở rộng thêm diện tích đất nước. Mảnh đất Hàn Quốc giống như hình con thỏ nằm trong bụng mẹ lại bị cắt ở ngang lưng thời ấy chẳng thua kém gì các nước khác về dân số và đang thiếu lương thực rất nhiều.

Ở vùng biển phía tây nam, chúng ta có thể ngăn biển để có được thêm mảnh đất rất màu mỡ. Lợi dụng điều kiện thiên nhiên ưu đãi ấy mở rộng đất đai dù chỉ một gang đất, để lại cho thế hệ mai sau là công việc của chúng tôi hôm nay.

“Con trai người nông dân” hành động

Việc khắc phục khó khăn hoặc phát triển kinh tế của một gia đình, một doanh nghiệp hay một quốc gia không thể chỉ trông đợi vào một nhà lãnh đạo hoặc một nhà doanh nghiệp nào đó.

Nó đòi hỏi sự kết hợp của sức sáng tạo có tính khôn ngoan của doanh nghiệp và dũng khí của nhà lãnh đạo trong việc tiến tới mục tiêu chung.

Thế là giấc mơ biến bờ biển lồi lõm phía tây nam thành một đường thẳng của tôi đã bắt đầu. Công việc ở giai đoạn đầu cần chú ý nhất chính là ngăn nước ở vịnh Chonshu, vịnh lớn nhất Hàn Quốc.Mùa hè năm 1978, Tổng cục Phát triển thổ địa được thành lập, Viện Nghiên cứu phát triển lãnh thổ ra đời… Trong bối cảnh đó, vấn đề đất đai được nhắc đi nhắc lại nhiều lần. Chính phủ giao ngành công nghiệp khai thác cho doanh nghiệp tư nhân có khả năng nhằm tận dụng nguồn nhân lực nhàn rỗi, vì tuy thực tế ngành khai hoang do chính phủ trực tiếp làm vẫn còn nhưng dậm chân tại chỗ.

Tuy nhiên sau khi chính quyền thay đổi, tháng 4-1982, công trình nối hai bờ ngăn sóng khu vực B bắt đầu và hơn một năm sau, tháng 7-1983, khu vực A cũng bắt đầu. Đây là công trình dân sự lớn nhất từ trước tới nay. Ngoài việc phải bỏ ra hàng trăm tỉ won, công trình còn gặp trở ngại về vấn đề kỹ thuật trong việc khắc phục khó khăn ngay từ đầu vì điều kiện không dễ dàng chút nào. Ở khu vực này, không những triều lên xuống khác nhau quá nhiều mà đặc biệt khi nước rút, nước cuốn mạnh đến nỗi gãy cả cầu chân vịt, việc xây dựng đê chắn nước gần như không thể thực hiện được.

Ngày ấy không những Bộ Nông thủy sản, vốn là cơ quan tiếp nhận đơn và đã phê chuẩn cho công trình, mà cả những người giữ vai trò quan trọng trong công ty chúng tôi cũng cảm thấy không tin tưởng về công trình này. Lý do bởi chi phí cơ bản dự tính cho công trình đủ để có thể mua một mảnh đất khác khai hoang và năm sau có thể gieo giống, thu hoạch mà vẫn còn thừa một khoản tiền.

Một công trình hoàn toàn không có lời. Nếu theo đuổi lợi nhuận thì công trình này chẳng đáng làm. Thế nhưng tôi đã bắt tay vào làm. Vấn đề khó khăn nhất của công trình xây đê này là làm thế nào hạn chế tối thiểu khả năng bị cuốn trôi khi triều lên xuống. Điều đó sẽ giúp giảm bớt kinh phí và rút ngắn thời gian thi công.

Khi xây dựng công trình đê chắn triều khu vực B, để khắc phục tốc độ/ vận tốc thủy triều, chúng tôi đã phải đục lỗ những tảng đá 4-5 tấn, lấy dây sắt cột hai hoặc ba tảng với nhau rồi dùng phà vận chuyển và ném xuống. Chúng tôi dùng 140 chiếc xe vận tải loại 15 tấn cho việc vận chuyển đá cần cho công trình, đó là đá được khai thác từ núi Soksan, cách công trình chừng 30km.

Công trình xây dựng đê chắn triều khu vực A cũng phải dùng đá của núi Soksan, xã Chang, huyện Sosan và phải dùng đến cả đất đá của năm hòn đảo lân cận. Lúc đó có một phóng viên nào đó hỏi tôi: “Xây dựng Nhà máy đóng tàu Ulsan và công trình hiện nay thì cái nào ông thích hơn?”. Tôi đã trả lời rằng việc khai hoang đất hạnh phúc hơn. “Khi xây dựng nhà máy đóng tàu, tôi đã luôn căng thẳng trước các áp lực nhưng những việc ấy đã qua, còn bây giờ chẳng có mạo hiểm và rủi ro nào, vừa hát vừa làm cũng được”.

Nói vậy chứ chẳng dễ như hát. Ngày 25-2-1984, phần cuối cùng của khu vực B thật không dễ dàng chút nào. Toàn bộ công trình đê dài hơn 6.400m có đoạn cuối cùng dài 279m là điểm khó nhất. Đứng xa nhìn cũng thấy người như bị đẩy xuống vì tốc độ nước lên đến mức 8m/giây.

Tảng đá to bằng chiếc xe hơi vừa được ném vào ngay tức khắc bị cuốn đi chẳng để lại dấu vết gì. Các loại xe tải 15-30 tấn liên tục chở những tảng đá lớn được nối bằng dây sắt với nhau rồi thả xuống nhưng chẳng khác gì đút bánh qui cho voi ăn.

Có đầy đủ trang thiết bị hiện đại cũng không giúp ích được gì. Tuy nhiên, dường như mỗi lần gặp việc khó khăn tưởng như có một bức tường chắn trước mặt thì một ý kiến mới lại hiện trong đầu tôi. Đó chính là sáng kiến tận dụng chiếc tàu tôi đã mua của Thụy Điển với giá 3 tỉ won đang đỗ ở Ulsan, đang định tháo dỡ bán sắt vụn. Chúng tôi kéo nó đến và dùng nó để chặn thủy triều, con đê còn lại hai bên sẽ dùng đá tảng đổ xuống thì sẽ thành công.

Tôi lập tức chỉ thị cho các kỹ thuật viên Công ty cơ khí Hyundai, Hyundai thương thuyền và Hyundai công nghiệp nặng tìm phương pháp làm cho chiếc tàu chở dầu cũ bằng sắt nặng 230.000 tấn, dài 300m, rộng 45m và cao 27m có thể chìm đều xuống khoảng trống nơi sẽ chặn dòng triều cuối cùng.

Ngày 25-2-1984, trước sự chứng kiến của báo chí và sự quan tâm cùng tò mò của bao người về khả năng thành công của phương pháp này, chiếc tàu được dùng để chắn sóng khúc cuối đã bắt đầu chìm và ngày hôm sau thành công hoàn toàn.

Công trình này đã được đăng lên các báo Newsweek và Times, sau đó thì chính công ty thiết kế chuyên về kiến trúc sắt thép tầm cỡ thế giới đang đảm nhận công trình chắn triều hạ lưu sông Thames của nước Anh cũng đến hỏi chúng tôi về phương pháp này.

Bằng phương pháp ấy tôi đã tiết kiệm được 29 tỉ won và nhờ công trình lịch sử này mà tôi đã thay đổi được bản đồ đất nước, Hàn Quốc có thêm hơn 100 triệu m² đất. Nếu bao gồm cả diện tích của hồ chứa nước thì tất cả gần 160 triệu m², diện tích khai phá gấp 33 lần đảo Youi-do.

Nó còn lớn hơn cả đồng bằng sản xuất lúa gạo lớn nhất Hàn Quốc là đồng bằng Kimche tỉnh Chonbuk, lớn gấp ba lần khu vực Kiehwa đang trồng trọt sau khi đã kết thúc công việc khai hoang. Nếu đem mảnh đất ấy chia cho dân số Hàn Quốc lúc bấy giờ thì bình quân mỗi người dân được khoảng 3,3m².

Tôi ôm ấp giấc mơ biến mảnh đất này thành nơi sản xuất lương thực nhiều hơn cả California – nơi sản xuất lương thực nhiều nhất của Mỹ. Tôi còn mơ sau khi từ giã công việc kinh doanh, tôi sẽ lái máy cày trên cánh đồng này và sống cuộc đời còn lại của mình tại đây. Chính vì vậy tôi quan tâm và dồn tâm huyết vào nó chẳng kém gì việc khác.

Năm 1988, khu vực khai hoang Sosan lột xác thành mảnh đất nông nghiệp cơ khí hóa với qui mô lớn. Ngoài hiệu quả trực tiếp là mở rộng lãnh thổ và tăng thêm nguồn lương thực còn là sự gia tăng công ăn việc làm. Mỗi năm có đến 6,6 triệu người tham gia các công việc liên quan đến mảnh đất này.

Những khát vọng vẫn không ngừng đeo đuổi con người giàu có bậc nhất này. Trở ngại nào cũng không cản được giấc mơ của ông, giấc mơ đã thấm vào máu thịt càng trở nên thôi thúc khi ông trở lại Bắc Hàn – quê hương mà ông xa cách đã 40 năm.

Và ông già tuổi ngoài 70 lại bắt đầu mơ đến những ngày mai…

tn000012)

Năm 1989, thăm mộ ông nội tại quê nhà

TT – Sau chuyến thăm Liên Xô (cũ) đầu tiên từ ngày 6 đến 12-1-1989, vào ngày 23-1, mười ngày sau khi tôi trở về, tôi nhận được lời mời của ông Hur Dam, người có vị trí thứ tư trong Đảng Lao động, và lên đường sang thăm Bắc Hàn.Quê hương, 40 năm mới lại đặt chân…

Trong thời gian ở Bắc Hàn, tôi đã thuyết phục họ bằng tấm lòng chân thật và thiện ý. Đại diện của phía Bắc Hàn là Chon Kum Chol, người đã nhiều lần ngồi vào bàn hội đàm với chủ tịch Quốc hội She Mun Sik phía Hàn Quốc, còn Choi Shu Kil là người phụ trách kinh tế thông thương, kinh tế công nghiệp. Ông còn giữ vai trò chính trong việc đòi Nhật bồi thường chiến tranh. Đó là một con người có đầu óc cực kỳ sáng suốt.

Trong thời gian ấy, Chon Kum Chol phụ trách phần quan hệ chính trị, còn Choi Shu Kil đảm nhiệm phần quan hệ kinh tế. Tôi đã ký kết với họ tất cả năm hiệp định.

Thứ nhất là vấn đề khai thác núi Kim Cương, họ nói chẳng có vấn đề gì để lo lắng. Tôi tỏ thái độ mềm mỏng để tránh chạm vào tự ái của họ. “Các anh cũng có nhiều việc để làm, vậy nếu đầu tư tất cả vào núi Kim Cương mà khách du lịch không đến thì làm thế nào?”. Tôi bắt đầu như vậy vì xác định nếu muốn thu hút khách nước ngoài thì phải gom được tiền của thế giới để xây dựng.

Theo kinh nghiệm của tôi, nếu tôi muốn xây dựng một nhà máy sản xuất với mục đích bán hàng vào thị trường Mỹ thì cho dù tôi có đủ tiền để xây dựng đi nữa, tôi cũng vẫn cố kiếm vốn đầu tư của Mỹ, có như vậy họ mới quảng cáo tại đất nước mình và quan tâm tới chúng tôi. Chúng tôi thảo luận suốt mấy ngày liền, cuối cùng mọi việc cũng suôn sẻ.

Trong mười ngày ở Bình Nhưỡng, ngày nào cũng họp liên tục từ 9g-12g. Ngày hôm trước nêu vấn đề rồi ngày hôm sau giải thích. Buổi chiều chúng tôi đi tham quan theo chương trình đã được định sẵn. Họ cho tôi xem cơ sở vật chất công nghiệp, tuy nhiên trong suy nghĩ của tôi, ngoài ximăng ra, họ chẳng có một mặt hàng nào có tính cạnh tranh. Tôi khích lệ rằng họ đã nỗ lực nhiều.

Có lẽ không cần phải nói nhiều về sinh hoạt của người dân Bắc Hàn, về cuộc sống còn nhiều khó khăn của họ. Đó là phép lịch sự của người được mời làm khách, và dù ghét hay yêu thì chúng tôi cũng là một dân tộc, chung một dòng máu.

Nếu có điều muốn nói thì là khi tôi tới sân bay, tất cả thân thích của tôi đều ra sân bay đón. Tất cả phụ nữ mặc trang phục giống nhau, hỏi ra mới biết chính phủ đã chuẩn bị cho họ như vậy. Về tới quê hương, tất cả thân thích của tôi đứng vào một góc và đồng thanh nói: “Nhờ vào tướng quân vĩ đại nên chúng tôi có cơm ăn đủ no và sống hạnh phúc”. Chưa bao giờ tôi cảm nhận được nỗi đau bị chia cắt 40 năm đến như vậy.

Đoàn của chúng tôi chỉ có bốn người, trong khi số người đi theo chúng tôi đông gấp 40 lần, tôi chẳng nói gì được với bà con, chẳng nói được tôi làm gì ở phương Nam. Có lẽ họ hàng tôi chỉ nghĩ rằng tôi là một người buôn bán và có đủ cơm ăn no bụng. Họ còn hỏi tôi rằng tháng tư sang năm có đến thăm họ nữa không!

Trong đầu mình, tôi thầm nghĩ Bắc Hàn sẽ là vấn đề tôi tiếp tục quan tâm, chờ đợi thời cơ và nhận định theo ý kiến của tôi.

Khai thác Siberia vì ngày mai

Có hai lý do chính khiến tôi quan tâm nhiều đến nước Nga.

Thứ nhất, họ có nguồn tài nguyên vô tận từ gỗ, dầu lửa, than đá trong lòng đất cho đến cá trên biển Siberia. Hiện nay tất cả các loại nguyên liệu của chúng ta đều phải mua tận bên kia Thái Bình Dương từ các nước Mỹ, Canada, Úc hoặc châu Phi và phải chi một khoản tiền chuyên chở khổng lồ.

Nếu muốn nền móng sự phát triển liên tục của kinh tế Hàn Quốc trở nên kiên cố thì trước tiên phải đảm bảo chắc chắn nguồn nguyên liệu. Những nước tiên tiến cũng vậy, hoặc họ đang sở hữu nguồn tài nguyên của nước mình, hoặc bảo đảm nguồn cung cấp tài nguyên qua sức mạnh kinh tế. Còn đất nước nào không đảm bảo được nguồn tài nguyên nguyên liệu cho ngành công nghiệp thì sức mạnh kinh tế của đất nước giảm sút và gặp khó khăn là điều khó tránh khỏi.

Trước đây ngành ván ép của Hàn Quốc đã có thời chiếm lĩnh thị trường thế giới. Tuy nhiên, do nguồn nguyên liệu gỗ không được đảm bảo nên cùng với sự phá sản của “đại gia” Dongmyong, ngành ván ép hoàn toàn mất sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế và Hàn Quốc đang từ một nước xuất khẩu ván ép hàng đầu thế giới trở thành nước nhập khẩu ván ép.

Gần một năm trời, tôi sang Nga nhiều lần để nỗ lực củng cố mối quan hệ giữa hai nước, xây dựng niềm tin với nhân dân Nga về hình ảnh doanh nghiệp Hàn Quốc. Và nhờ vào sự tin tưởng đó mà chúng tôi sớm thúc đẩy quá trình bình thường hóa quan hệ hai nước Hàn – Nga. Đó là lý do thứ hai tôi quan tâm đến Nga, ảnh hưởng của Nga sẽ là con đường tắt giúp chúng tôi thống nhất đất nước.

Xét về thương mại, đương nhiên quan hệ với Trung Quốc tốt hơn. Tuy nhiên, ngoài tôi ra, nhiều doanh nghiệp khác cũng đang hợp tác với Trung Quốc nên tôi nghĩ việc làm của tôi là toàn tâm toàn ý với Nga, góp phần mở đường trong việc thống nhất hai miền Nam Bắc, cũng là để đảm bảo chắc chắn nguồn nguyên liệu, xây dựng nền móng cho hàng vạn thế hệ sau. Một khi đất nước thống nhất, Hàn Quốc sẽ có số dân 60-70 triệu người rắn chắc và trí tuệ.

Hiện nay so với Nhật Bản thì kinh nghiệm, vốn và kỹ thuật của chúng tôi thua kém hơn, nhưng người Nhật làm được thì chúng tôi cũng có thể làm được. Trước đây, khi Hàn Quốc xây dựng ngành công nghiệp đóng tàu hoặc tiến vào Trung Đông, người Nhật đã cười mỉa mai.

Họ nói rằng chẳng có kỹ thuật, chẳng có vốn, chẳng có kinh nghiệm gì như chúng tôi mà lại dám nhận. Rồi 20 năm sau, khi chúng tôi khai thác vùng Siberia, có lẽ cũng có người Nhật cười rằng làm sao chúng tôi có thể đến cái nơi thời tiết khắc nghiệt với nhiệt độ âm tới 50-70OC. Nhưng tôi nghĩ chẳng có việc gì mà chúng tôi không làm được.

Chúng tôi phải nỗ lực hơn quá khứ, đổi mới nhiều hơn, nâng cao năng suất và chất lượng hàng hóa, biến thị trường mà Nhật Bản đang chiếm giữ thành thị trường của Hàn Quốc và cạnh tranh với Mỹ. Một khi hai miền Nam – Bắc thống nhất thì những tài nguyên khai thác từ vùng Siberia phía bắc sông Tuman sẽ giúp ích rất lớn cho kinh tế Hàn Quốc.

Bởi vì khi quan hệ Hàn – Nga tốt hơn so với quan hệ của Nga với các quốc gia khác thì Hàn Quốc sẽ trở thành nước đảm nhận vai trò trung tâm của khu vực châu Á – Thái Bình Dương.

Với ý nghĩa quan trọng như vậy nên việc khai thác Siberia chẳng có gì phải chần chừ.

Chuyến đi của chủ tịch Chung Ju Yung tới CHDCND Triều Tiên năm 1998 đã khiến báo giới Hàn Quốc gọi ông là “người mơ tưởng vĩ đại”, bởi những giấc mơ của ông được thực hiện với cái giá khá đắt.

Hyundai đồng ý trả 1 tỉ USD cho Bình Nhưỡng trong một hạn định để mua quyền khai thác núi Kim Cương mà Chung dự định mở thành một khu du lịch. Sau đó, Hyundai phải chi những khoản không nhỏ cho “các siêu dự án bảy điểm” (khách sạn, đuờng sắt, thông tin, điện toán, khu công nghiệp…).

Nhưng Chung không chùn tay, vì ông biết những khoản tiền khổng lồ này có thể giúp ông bắc chiếc cầu qua sự chia cắt. Và dự án núi Kim Cương đã là bước đột phá cho cuộc gặp cấp cao liên Triều hai năm sau đó, vào tháng 6-2000 giữa Chủ tịch CHDCND Triều Tiên Kim Jong Il và Tổng thống Hàn Quốc Kim Dae Jung.

Sau khi Chung qua đời năm 2001, một trong những người tiếp nối con đường thống nhất của cha là Chung Mong Hun – Chủ tịch Hyundai Asan (chuyên phục vụ các hợp đồng làm ăn liên Triều), người con thứ năm trong sáu con trai của ông.

Tuy nhiên, cuộc đời của Chung Mong Hun lại kết thúc bi thảm. Ông nhảy từ lầu 12 tự tử ngày 4-8-2003, sau khi các nhà kiểm toán Hàn Quốc chứng minh 186 triệu USD mà Ngân hàng Phát triển Hàn Quốc cho Công ty Hyundai Merchan Marinbe (chuyên điều hành các tàu du lịch từ nam tới núi Kim Cương ở CHDCND Triều Tiên) vay, đã được chuyển cho CHDCND Triều Tiên qua một tài khoản giả và “có liên hệ với cuộc gặp thượng đỉnh liên Triều”.

Đây là kết quả cuộc điều tra nhằm làm sáng tỏ cáo buộc của phe đối lập Hàn Quốc là “Hyundai đã hối lộ để mua cuộc gặp cấp cao lịch sử 2000”.

Trong thư tuyệt mệnh, Chung thúc giục công ty mình tiếp tục các dự án với CHDCND Triều Tiên.

Đặng Hồng Anh: 'Chọn thành đạt hơn giàu có'

2010-01-08T08:16:00.000-08:00

Giàu chỉ đơn thuần sở hữu nhiều tiền, trong khi người thành đạt đòi hỏi sự nghiệp vững vàng, cống hiến cho xã hội và có đời sống gia đình hạnh phúc, người giàu sàn chứng khoán Đặng Hồng Anh chia sẻ.

Nhiều năm liền lọt vào top người giàu (căn cứ trên số lượng cổ phiếu nắm giữ) do VnExpress.net bình chọn và công bố, doanh nhân trẻ 8X là Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty cổ phần địa ốc Sài Gòn Thương Tín (Sacomreal) - Đặng Hồng Anh tâm đắc với khái niệm thành đạt. Bởi đó không chỉ là bản lĩnh kiếm tiền, mà còn đòi hỏi người lãnh đạo trách nhiệm với cộng đồng của mình.

Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu hai năm qua đã để lại nhiều bài học và suy ngẫm trong đường lối điều hành lãnh đạo, trong ứng xử với các mối quan hệ của một doanh nhân trẻ như Đặng Hồng Anh. Anh tâm sự: "Lúc khó khăn, mọi bất cập sẽ lộ diện rõ, những vấn đề cứ nghĩ là màu hồng, nay bỗng trở nên đen kịt". Nhận thấy còn khá non trong kinh nghiệm quản trị, điều hành so với các vị lão làng trong ngành bất động sản, ông chủ Sacomreal cho rằng bản thân còn phải học hỏi thêm rất nhiều, nhất là khi anh gia nhập làng bất động sản chỉ mới 5 năm.

Tự nhận mình có xuất phát điểm tốt hơn các bạn cùng trang lứa, thừa hưởng từ cha nghị lực phi thường, tác phong ăn nói; từ mẹ sự tỉ mỉ, chu toàn trong mọi việc, song, Đặng Hồng Anh khẳng định đây chưa phải là nguyên nhân chủ đạo đưa anh đến với thành công ngày nay. Bởi đó chỉ là điều kiện cần, chứ chưa đủ để một doanh nghiệp có xuất phát thấp vững vàng phát triển, cũng như vượt qua cơn suy thoái chung của kinh tế thế giới.

Sinh ra trong một gia đình tiếng tăm về kinh doanh, máu làm ăn của Hồng Anh cũng sớm lộ diện. Bước sang tuổi 18, mới chân ướt chân ráo vào Đại học, cậu con trai cưng của ông Đặng Văn Thành đã mở quán bán bánh canh cá trên đường Pasteur, với số vốn khởi nghiệp 5 triệu đồng. Số vốn này được người cha là một doanh nhân thành đạt, nổi tiếng tại TP HCM, tài trợ. Cậu tân sinh viên ngoài giờ lên giảng đường, lại cập rập tính toán doanh số bán buôn, phục vụ thực khách, bưng bê dọn dẹp...

Chưa dừng lại ở đó, cậu chủ trẻ còn thử sức với lĩnh vực sắt thép, kinh doanh cây kiểng khi nhận thấy vườn kiểng ở nhà chiếm quá nhiều diện tích. Tốt nghiệp Đại học cũng là thời điểm anh gia nhập thị trường bất động sản, sau khi được bố, ông Đặng Văn Thành - Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín - Sacombank, gợi ý thử sức.

Cơ duyên đến với ngành bất động sản mở ra, song Hồng Anh không khỏi băn khoăn khi những lĩnh vực mà anh kinh qua có quy mô nhỏ, theo kiểu tổ chức gia đình, không thể sánh được với mô hình quản lý bài bản, theo tổ chức... Sau nhiều trăn trở, lo âu, anh đã quyết định đặt chân vào ngành địa ốc, khi trong tay chỉ có tấm bằng đại học và những kinh nghiệm bươn chải cùng quán bánh canh, toan tính với mớ sắt thép, cây kiểng.

Bí quyết thành công của ông chủ trẻ 8X là chân tình và nhiệt huyết. Anh có mặt trong mọi hoạt động, phong trào văn hóa, văng nghệ ở công ty. Ảnh: Đ.Q.

Có nhiều ý kiến cho rằng, ông chủ trẻ 8X này vẫn chưa thực sự thoát khỏi cái bóng của gia đình, đặc biệt người cha đang là thương nhân thành đạt trong lĩnh vực tài chính ngân hàng luôn sẵn sàng bao bọc con mỗi lúc khốn khó. Không đi thẳng vào câu trả lời, Hồng Anh đã lấy những kết quả Sacomreal đạt được sau chặng đường hoạt động: vốn tự có từ 11 tỷ đồng nay lên hơn 1.500 tỷ đồng, tổng tài sản 6.000 tỷ đồng, với khoảng 20 dự án, số nhân viên tăng gần 50 lần so với lúc khởi nghiệp, để giải đáp khúc mắc này. Thủ lĩnh Sacomreal cũng dí dỏm: "Có lẽ đây là nguyên nhân khiến biệt danh gã buôn tiền ra đời".

Người ta cũng thường thấy một Đặng Hồng Anh gần như luôn xuất hiện trong các giải golf. Ngoài ý nghĩa là môn thể thao nâng cao trí lực, đây cũng là dịp anh cùng các doanh nhân gặp gỡ, tiếp xúc các cơ hội đầu tư, trao đổi công việc làm ăn, có thể xem là loại hình thể thao nhập môn của các doanh nhân trẻ.

Từng vô địch quốc gia các cây vợt xuất sắc toàn quốc vào năm 1998, Hồng Anh cho rằng "tiền sử" một vận động viên đã giúp anh rất nhiều thuận lợi khi chuyển sang kinh doanh, bởi cả hai đều đòi hỏi quá trình khổ công luyện tập, ý chí, bản lĩnh, thủ thuật chiến đấu... Ngoài ra, thể thao giúp anh nhiều sức khỏe để tác chiến trên thương trường.

Chia sẻ bí quyết thành công, doanh nhân 8X tiết lộ đó là chân tình và nhiệt huyết, và phụ thuộc một chút vào "thiên thời, địa lợi". Theo đó, nhà lãnh đạo cần chân thật, tạo niềm tin cho nhân viên, đối tác, cổ đông và trong các mối quan hệ hàng ngày. Ngoài ra, người lãnh đạo cũng không được ngại khó, phải là lính chiến xông pha mọi mặt trận.

Chưa dừng lại ở những kết quả đạt được, nhiệt huyết của một người trẻ có máu kinh doanh từ năm 18 tuổi còn giúp anh xây dựng chiến lược để công ty lên vị trí hàng đầu về lĩnh vực địa ốc trong nước, vươn ra khu vực Đông Nam Á cũng như các nước trên thế giới trong những ngày tháng sắp tới.

Trong câu chuyện với VnExpress.net, suy ngẫm hồi lâu, Hồng Anh nhận thấy bản thân được nhiều hơn mất trong khoảng 5 năm bươn chải trên thương trường. Bởi hiện thời, anh có một gia đình nhỏ hạnh phúc, lại luôn có cha mẹ bên cạnh sẻ chia, và quan trọng hơn là vẫn sắp xếp được thời gian chơi golf, tennis - môn thể thao mà anh yêu thích.

Gần 30 tuổi, đã có gia đình riêng với hai bé trai kháu khỉnh, song ông chủ trẻ vẫn đều đặn hàng ngày dùng cơm đúng giờ với ba mẹ và không ngập ngừng tuyên bố: "Ba là thần tượng của tôi, chứ không phải là một doanh nhân nổi tiếng nào khác trên thế giới".

Bạch Hường

"Mọi con sông đều dẫn ra biển lớn"

2009-12-14T20:30:00.000-08:00

20 năm liền, Bầu Đức làm việc miệt mài, không có ngày nghỉ. Ông say mê kiếm tiền đến quên cả bản thân như để trả món nợ cuộc đời, trả nợ cho tuổi thơ nghèo khó làm thợ kéo cày tại quê nhà.

Lâu nay bầu Đức không chỉ nổi tiếng với những thương vụ đình đám trong làng bóng đá như mua cầu thủ nổi tiếng Kiatisuk, sở hữu phi cơ... người ta còn biết đến ông với danh hiệu người giàu nhất trên sàn chứng khoán Việt Nam năm 2008. Thế nhưng có một bầu Đức khác mà ít ai biết, đó là cậu bé nghèo khổ của mấy chục năm trước, với những trải nghiệm đắng cay đã trở thành ký ức hằn sâu trong con người ông cho đến tận bây giờ.

Đức sinh ra trong một gia đình nông dân nghèo, đông anh em. Mẹ tần tảo làm ruộng nuôi 9 anh em ăn học bằng bữa cơm độn sắn, độn khoai. Cậu bé Đoàn Nguyên Đức ngày ngày dắt trâu ra đồng, thả ước mơ vào bãi ngô xanh và cánh diều no gió. Lúc bấy giờ Đức chỉ có một tâm nguyện duy nhất là có tiền để học, học thật giỏi, đậu đại học và một cái nghề để thoát ra khỏi cuộc sống bần hàn. 10 năm dắt trâu ra đồng, kéo cày, xẻ đất, cái nắng cái gió làm cháy tóc sạm da càng khiến cho Đoàn Nguyên Đức nuôi quyết tâm thoát nghèo.

Khát vọng của bầu Đức là có tên trong danh sách tỷ phú thế giới. Ảnh: Baobongda.

Lớp 12, năm 1982, cậu khăn gói quả mướp vào TP HCM thi đại học, mang theo khát vọng của cả gia đình và những tham vọng từ thuở ấu thơ. Thế nhưng, con đường học vấn không mở ra trước mắt. Năm ấy, Đức trượt đại học… Không nản lòng, cậu lại vùi đầu vào sách vở. Sáng dắt trâu ra đồng, chiều về tranh thủ học bài. Nhưng dù cố gắng đến mấy, Đức vẫn không thể vào được cổng trường đại học. Như một định mệnh, cả 4 lần đi thi Đức đều không đạt kết quả như ý muốn.

Những năm 80, học vấn được coi là thước đo giá trị con người. Nếu không vào đại học cũng đồng nghĩa ước mơ thoát nghèo của cậu bé Đoàn Nguyên Đức chấm dứt và sẽ phải chấp nhận chôn vùi tuổi trẻ tại quê nhà, với con trâu cái cày, nương rẫy và đại ngàn.

“Sau những cú sốc, đau và thừa nhận mình dốt, tôi đã ngửa mặt lên trời và tự nói với bản thân rằng ngã ở đâu tôi sẽ đứng lên ở đó", Đức nhớ lại. Khi ấy, ông nhớ đến hình ảnh của mẹ, người phụ nữ miền sơn cước tần tảo nuôi 9 anh em Đức ăn học. Và ông chợt nhận ra rằng có nhiều con đường để dẫn đến thành công. "Con đường học vấn không mỉm cười với mình thì nên chọn con đường khác. Mọi con sông đều dẫn ra biển lớn, mọi con đường đều chia ra những lối rẽ riêng”, bầu Đức nói.

Thế rồi, cậu thanh niên 22 tuổi khăn gói quả mướp lên đường mang theo nhiệt huyết của tuổi trẻ và khát vọng làm giàu. Không tiền, không học vấn, con đường đầy mịt mù mở ra trước mắt. Lúc bấy giờ, ông không biết sẽ bắt đầu từ đâu và bằng công việc gì. Ông chỉ nhớ rằng mình đã làm đủ mọi nghề để nuôi sống bản thân, để tích góp kinh nghiệm và cố sáng tạo để tìm lối đi riêng. Và cũng chính vì không đạt được ước nguyện bằng con đường học vấn nên Đức chọn con đường khởi nghiệp riêng không qua trường học mà bằng trường đời.

Sau một thời gian làm thuê, Đức tích góp được một khoản tiền đủ để ông mở một phân xưởng nhỏ chuyên đóng bàn ghế cho học sinh tại quê nhà. Ấy là vào năm 1990, ông tự tay cưa, bào đục đẽo để làm ra sản phẩm đầu tiên là chiếc bàn cho học sinh. Sau đó ông mở rộng hoạt động kinh doanh sang sản xuất đồ nội thất rồi nhiều lĩnh vực khác để hình thành nên tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai ngày hôm nay.

Bầu Đức thừa nhận có một nhân vật tỷ phú đã tác động khá mạnh tới tính cách, lối sống, và cách nghĩ suy của ông bây giờ. Đó chính là Bill Gates - tỷ phú người Mỹ khởi nghiệp bằng một chiếc máy tính nhỏ với con đường học vấn dở dang. Ông đã đọc say sưa cuốn sách viết về 100 tỷ phú thế giới, trong đó có nói về tỷ phú thế giới Bill Gates - người giàu thế giới suốt mấy năm liền. Ông có cảm giác như mình có duyên nợ và nét gì đó rất tương đồng với Bill Gates - tỷ phú thành công không bằng con đường học vấn. “Và tôi hiểu rằng trường đại học của tôi chính là đường đời. Đôi khi tôi tự hỏi, nếu không có tuổi thơ cơ cực, và thất bại trong con đường học vấn, chắc gì, tôi đã có ngày hôm nay”, ông Đức nói.

Miền quê Gia Lai của Bầu Đức giờ đã đổi thay nhiều. Đời sống người dân cũng đã nâng lên, căn nhà gỗ gắn bó với tuổi thơ của ông cũng đã được sửa sang, cơi nới. Và cậu thanh niên Đoàn Nguyên Đức từng suốt 10 năm dắt trâu ra đồng kéo cày đẽo đất khi xưa giờ đã là tỷ phú và là người giàu nhất trên sàn chứng khoán Việt năm 2008. Thế nhưng bầu Đức vẫn kiên quyết giữ lại mảnh đất cũ - nơi ông đã từng nếm trải đắng cay, cơ cực. Ông tâm sự: “Ba mẹ tôi vẫn ở quê cách thành phố 20 km. Anh em chúng tôi lớn lên mỗi đứa lập nghiệp một nơi song vẫn quây quần bên ba mẹ những ngày lễ Tết. Quê nghèo nhắc cho tôi rằng phải phấn đấu không ngừng nghỉ. Tôi cảm ơn mảnh đất này”.

Vẫn là hình ảnh cây cau cây dừa, nhưng mỗi lần về thăm quê Bầu Đức lại thấy cảm giác khó tả và cay cay nơi sống mũi. Những kỷ niệm buồn vui xa xưa lại ùa về. “Lúc ấy, tôi lại thấy mình ngày xưa, đang dắt trâu ra đồng chuẩn bị cày trên thửa ruộng sắp vào mùa”, bầu Đức nói.

40 năm qua đi, giờ ông Đức đã có trong tay tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai với giá trị ròng lên tới vài chục nghìn tỷ đồng, một câu lạc bộ bóng đá lừng danh với những chân sút nổi tiếng được mua về. Thế nhưng bầu Đức vẫn không cho phép mình được dừng lại. Ông vẫn làm việc ngày đêm không ngừng nghỉ. Làm việc như thể để trả nợ cuộc đời và một điều lớn lao hơn - ông muốn thực hiện khát vọng của một doanh nhân Việt. Ông muốn làm điều mà nhiều doanh nhân thế giới đang làm.

Và khát vọng cuối cùng của bầu Đức là có tên trong danh sách tỷ phú thế giới chứ không còn đơn thuần là người giàu VN. “Tất nhiên, ước mơ chỉ là ước mơ, tôi tin rằng, tất cả những doanh nhân tâm huyết làm giàu đều mong muốn và phấn đấu vì điều này. Đây không còn là danh dự cá nhân mà còn là niềm tự hào dân tộc”, bầu Đức nói.

Ở cái tuổi ngoại tứ tuần, sự nghiệp đã đạt độ chín, tiền bạc cũng không còn là vấn đề bận tâm, bầu Đức đang dành nhiều thời gian hơn để thực hiện khát vọng của mình. Năm 2008, lần đầu tiên, cổ phiếu của Hoàng Anh Gia Lai được niêm yết trên sàn chứng khoán. Với trên 55% số cổ phiếu sở hữu, bầu Đức trở thành người giàu nhất sàn chứng khoán Việt 2008 do VnExpress.net bình chọn.

Bất chấp khủng hoảng, suy thoái, dưới bàn tay chèo lái của Chủ tịch Đoàn Nguyên Đức, Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai vẫn đạt kết quả khá ấn tượng với lợi nhuận 1.700 tỷ đồng năm 2009. Bầu Đức chia sẻ, năm 2008 khi nhìn thấy bức tranh ảm đạm và âm u của nền kinh tế, Hoàng Anh Gia Lai chỉ dám đặt ra mục tiêu lợi nhuận cho năm 2009 ở con số khiêm tốn 1.150 tỷ đồng. Thế nhưng khi lao vào cuộc chiến, ông nhận thấy có rất nhiều cơ hội và có nhiều ngách nhỏ để ông len vào và đạt thành công. “Kết quả thật ấn tượng, chúng tôi đã làm được và đạt tới con số 1.700 tỷ đồng lợi nhuận”, ông Đức chia sẻ.

Ông cho hay trong cuộc đời kinh doanh của mình chưa khi nào đối mặt với khó khăn như năm 2008 và 2009. Thị trường tiền tệ 2008 quá tồi tệ, năm 2009 chưa thoát khỏi khó khăn, hàng loạt doanh nghiệp rơi vào tình cảnh nhìn đâu cũng thấy khó. Bức tranh ảm đạm bao trùm kinh tế của cả thế giới. Bầu Đức rơi vào trạng thái bi quan thực sự, và có lúc ông tính chuyện buông xuôi. Ấy là vào tháng 7/2008, khi chứng kiến cảnh hàng loạt tập đoàn kinh tế lớn của thế giới tuyên bố phá sản. Cứ mỗi sáng mở mắt, đã thấy có 2 doanh nghiệp của Mỹ tuyên bố phá sản hoặc có đơn xin bảo hộ, ông lại thấy hoang mang và cảm giác, khủng hoảng như đang đến sát mình.

Tại VN, doanh nghiệp cũng rơi vào cảnh điêu đứng hàng loạt. Thị trường chứng khoán tụt dốc, chỉ số VN-index dò dẫm tìm đáy, bất động sản đóng băng…, nhiều doanh nghiệp rơi vào cảnh càng kinh doanh càng lỗ. Bầu Đức hiểu rằng, trong bối cảnh như vậy, người tài giỏi lắm cũng không tránh khỏi trạng thái hoang mang và ông đặt Hoàng Anh Gia Lai vào tình trạng khẩn cấp với nhiều kịch bản được đưa ra. Các kế hoạch kinh doanh và mục tiêu lợi nhuận liên tục được điều chỉnh. Và nhờ những quyết sách đúng, kịp thời nên Hoàng Anh Gia Lai là một trong số những doanh nghiệp sớm thoát ra khỏi khủng hoảng và giữ vững được hoạt động kinh doanh của mình.

Trong kế hoạch kinh doanh năm 2010, Hoàng Anh Gia Lai dự kiến đạt mức tổng lợi nhuận trước thuế từ 2.500 đến 3.000 tỷ đồng. Công ty đang đẩy nhanh triển khai nhiều dự án, chẳng hạn Dự án Khu chung cư An Tiến (Nhà Bè, TP HCM), Riverview, Phú Hoàng Anh, đường Nguyễn Hữu Thọ, TP HCM và nhiều dự án khác ở Đà Nẵng, Đăk Lăk và Gia Lai…

Những sự kiện đáng nhớ và gây sốc của bầu Đức:

1. Mua tiền đạo người Thái Kiatisuk

Năm 2002, Hoàng Anh Gia Lai quyết định đưa tiền đạo số một Đông Nam Á - Kiatisuk về Gia Lai với mức lương khiến giới chuyên môn, người hâm mộ sửng sốt. Thậm chí, đến cả CLB của Thái Lan cũng không tin nổi điều này. Khi bầu Đức sang Thái để đàm phán hợp đồng mua Kiatiasuk, CLB chủ quản của anh còn không thèm tiếp. Bầu Đức phải ở lại Bangkok ròng rã trong hai tháng để tìm mọi cách tiếp xúc và tiến tới ký kết hợp đồng. Bầu Đức nhớ lại chính chân sút người Thái cũng chất vấn rằng "lấy tiền đâu ra mà trả lương". Khi đó, ông chủ của Hoàng Anh Gia Lai lập tức điện về và ra lệnh chuyển số tiền tương đương hai năm lương vào tài khoản của Kiatisuk.

2. Hợp tác với Arsenal và khai trương Học viện bóng đá HAGL Arsenal JMG

Sự nổi tiếng của CLB nước Anh lan tỏa ở Việt Nam và khắp thế giới nhờ những trận đấu ở giải Ngoại hạng. Học viện bóng đá đầu tiên ở Việt Nam được xây dựng trên phố núi với quy trình đầu tư bài bản cho các tài năng bóng đá trẻ. Những mầm non này sẽ tương lai của bóng đá Việt Nam. Hàng tuần, người yêu bóng đá cả nước được thấy dòng chữ Hoàng Anh Gia Lai Việt Nam chạy trên những banner quảng cáo khắp sân Emirates của Arsenal tại London (Anh).

3. Sở hữu máy bay riêng

Ngày 1/10/2008, chiếc Beechcraft King Air 350, trị giá 7,5 triệu USD chở bầu Đức lần đầu tiên cất cánh trên bầu trời theo đường bay từ Tân Sơn Nhất tới Gia Lai và quay trở lại. Phí hoạt động của chiếc máy bay cá nhân đầu tiên ở Việt Nam có thể lên tới hàng chục nghìn USD mỗi tháng với phí thuê người lái, xăng dầu, phụ phí sân bãi và bảo dưỡng. Chi phí mua máy bay đều do tự bầu Đức chi trả nhưng để phục vụ công việc cá nhân và cả công ty. Tháng 12/2008, Bầu Đức từng dùng Beechcraft King Air 350 để tới Phuket (Thái Lan) xem một trận đấu của tuyển Việt Nam tại AFF Cup 2008.

4. Lên sàn và trở thành người giàu nhất Việt Nam trên sàn chứng khoán

Tháng 12/2008, 190 triệu cổ phiếu (tương đương 1.900 tỷ đồng) của tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai niêm yết trên sàn TP HCM. Chủ tịch Đoàn Nguyên Đức nắm giữ 55% cổ phần, tương đương khoảng 104 triệu cổ phiếu.

Với 55% cổ phần trong tập đoàn, ông Đức đã dẫn đầu danh sách những người giàu nhất sàn chứng khoán năm 2008 với 6.160 tỷ đồng cổ phiếu HAG. Ngoài ra, tổng tài sản mà Bầu Đức đang có vào khoảng 11.000 tỷ đồng, chưa bao gồm cổ phiếu. Tài sản của Hoàng Anh Gia Lai bao gồm các lĩnh vực như cao su, thủy điện, khai thác mỏ, sản xuất, kinh doanh khách sạn...

Hồng Anh

FBNC - chát với lãnh đạo DN: Ông Bùi Thanh Sơn, Phú Mỹ Hưng

2009-12-13T22:11:00.000-08:00

Đỗ Thị Kim Liên, "thuyền trưởng" của "con tàu" AAA

2009-12-12T21:21:00.000-08:00

Phải chăng câu nói "Hoàn cảnh tạo nên tính cách, tính cách tạo nên số phận" luôn luôn đúng trong mọi thời đại. Đối mặt và chinh phục tất cả những khó khăn, thử thách từ thuở sơ khai của Công ty Bảo hiểm AAA, cùng với lòng quyết tâm và sự tự tin tràn đầy, chị Đỗ Thị Kim Liên xứng đáng với danh hiệu "Bông hồng vàng" dành cho nữ doanh nhân thành đạt.

Chị được sinh ra trong những năm cuối thập kỷ 60 của thế kỷ trước tại làng Phúc Thắng - Mê Linh - Vĩnh phúc, đúng vào thời kỳ miền Bắc kinh tế khó khăn, sống trong một gia đình làm nghề nông với cái nghèo đeo đẳng. Cuộc sống cơ cực vật lộn với miếng cơm manh áo đã vô tình hình thành trong chị Liên khát vọng được làm ra thật nhiều tiền để rời xa vĩnh viễn cái cảnh đói nghèo.

Là con thứ 4 trong 6 anh chị em, tuổi thơ chị chủ yếu sống với bà nội bởi bố chị vắng nhà thường xuyên còn mẹ chị tần tảo chạy chợ nuôi cả gia đình. Từ bé chị Liên đã có thể chăn trâu, chăn bò, gặt lúa...

Thời cắp sách đến trường, chị nhiều năm được bầu làm lớp trưởng từ hồi học cấp 2 cho tới suốt những năm học phổ thông. Mang trong mình biết bao ước mơ và hoài bão như những cô gái mới lớn khác nhưng chị không được làm theo ý mình bởi bố chị muốn chị theo ngành giáo viên. Đối với chị đây là một nghề nhàm chán nhưng chị vẫn làm theo lời bố chị thi đỗ vào khoa Văn trường Đại Học Sư Phạm.

Ra trường chị dạy ở trường cấp 2 Kim Anh, rồi chuyển sang cấp 3 Xuân Hòa. Dù có công việc ổn định, nhưng cái khát vọng từ thời thơ bé vẫn luôn tiềm ẩn trong chị và cũng chính nó đã tạo nên một bước ngoặt cho cuộc đời chị. Sau khi bỏ dạy vào Vũng Tàu và làm thuyết minh cho Viện Bảo Tàng thành phố, rồi chị làm ở Trung tâm an toàn dầu khí việt Nam, hãng film truyền hình nhưng tất cả chỉ là những điểm dừng ngắn ngủi trên chặng đường sự nghiệp của chị. Đến năm 1995 chị ra Bắc chịu tang mẹ.

Năm 1996 chị xin được vào làm cộng tác ở Công ty Bảo Minh, lúc này do thu nhập không đủ nên chị vừa phải đi bán bảo hiểm vừa phải bán sách ở đường Đồng Khởi. Hơn một năm sau chị mới được nhận vào làm nhân viên chính thức.

Trong công việc chị có nhiều bức xúc vì không có quyền để quyết định làm đúng trách nhiệm và lương tâm thôi thúc chị phải trở thành người làm chủ. "Tôi rất ấm ức vì thân phận thấp bé của mình không làm được điều mình mong muốn và lòng tự trọng khiến tôi quyết tâm phải mở bằng được công ty riêng để thực hiện ý nguyện của mình", chị Liên tâm sự.

Chị Đỗ Thị Kim Liên nhận giải thưởng Vương miện Vàng từ ông Jose. E Prieto, Tổng Giám đốc BID. Ảnh: T.L.

Năm 2005, chị chính thức tách ra cùng những người làm có tâm huyết tại Bình Minh để ra thành lập công ty bảo hiểm riêng. Với sự góp vốn không nhỏ, chồng chị đã cùng chị đặt nền mòng để xây nên ngôi nhà AAA.

Lúc đầu cả lãnh đạo lẫn nhân viên chỉ vẻn vẹn 9 người cùng chen chúc nhau trong cái văn phòng 12m2. Nhưng chỉ sau 2 năm hoạt động, Công ty Cổ phần Bảo hiểm AAA đã nhanh chóng tạo được niềm tin cho khách hàng và khẳng định một vị thế vững chắc trong ngành bảo hiểm và đã nhanh chóng trở thành một trong những nhà bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu Việt Nam. AAA được đánh giá là doanh nghiệp trẻ đầy triển vọng.

Chị Đỗ Thị Kim Liên, với cương vị là tổng giám đốc, nắm trong tay một tài sản khổng lồ 380 tỷ đồng với 4000 cán bộ, nhân viên dưới quyền nhưng chị chưa bao giờ quên mình đã từng là một người bán hàng. "Đừng chờ cơ hội đến mà hãy tạo cơ hội cho mình. Không có công việc nào cỏn con cả, chỉ có tư duy của mình là cỏn con thôi", chị lý giải.

Với một bí quyết mà bất cứ người lãnh đạo nào cũng phải biết, để có thể "cầm lái" được cả một "con tàu" AAA chị Kim Liên luôn trân trọng yếu tố con người. "Tôi chiêu mộ người tài bằng cái tâm, tin dùng họ, Tôi giao nhiệm vụ cho họ rõ ràng để họ thỏa sức phát huy năng lực. Họ phải chịu trách nhiệm về công việc của mình. Như vậy, ai cũng phát huy được sở trường", chị khẳng định.

Thêm vào đó, chìa khóa thành công của chị Liên còn nằm ở 3 tiêu chí trong kinh doanh bao gồm: Đem đến an tâm cho khách hàng, đem đến an tâm cho các cổ đông và đem đến an tâm cho các nhân viên để họ được phát huy hết trình độ và năng lực của mình. Mang lại những thành tích, giải thưởng dành cho cá nhân của công ty và dành cho cả doanh nghiệp.

Những thành quả đó xứng đáng với nghị lực, với niềm đam mê và cả tài năng của "bông hồng thép" Đỗ Thị Kim Liên.

Hành trình giấc mộng CEO

2009-12-04T01:09:00.000-08:00

Ngô Ngọc Nga đã có 6 năm để đi từ vị trí nhân viên lên vai trò phó tổng giám đốc Công ty Phan Nam Monte Rosa kiêm giám đốc điều hành (CEO). Chị đã ghi lại nhật ký hành trình biến giấc mộng CEO của mình thành hiện thực...

Tại sao người ta có thể làm được? Tháng 8/2002: Tốt nghiệp đại học, mình sẽ phải đi làm, sẽ bắt đầu công việc như thế nào nhỉ? Ngày nào đọc báo, cũng thấy giới thiệu về những doanh nhân thành đạt. Tại sao người ta giỏi thế, không cần vốn, không cần người đỡ đầu, tự xoay trở mà cũng vươn lên làm giám đốc, chủ doanh nghiệp? Mình sẽ phải làm gì để có thể giỏi như họ. Thôi thì bắt đầu như mọi người, xin việc ở một công ty.

Tháng 8/2004: Mình đã làm việc ở công ty máy tính này hơn năm rồi. Nếu cứ cần mẫn và tỉ mỉ với nhiệm vụ, mình sẽ làm rất giỏi, nhưng chẳng có thể học thêm được gì mới. Hôm nay mình nghe nói Công ty Phan Nam đang cần tuyển người, sẽ nộp đơn xin việc xem sao. Mình sẽ xin việc ở vị trí nào đây: nhân viên kinh doanh, nhân viên phòng marketing, nhân viên phòng quảng cáo… hay là xin làm thư ký, hoặc làm trợ lý tổng giám đốc để có cơ hội gần gũi với những người điều hành, để được học nhiều hơn? Hy vọng là với sự nhanh nhẹn (má hay nói vậy) và chịu khó của mình, người ta sẽ nhận.

Tháng 5/2005: Không ngờ là mình học nhiều và nhanh đến thế, dù quá mệt và chẳng còn thời gian cho bản thân. Làm trợ lý tổng giám đốc mà buổi sáng phải vào công ty từ 7 giờ, buổi chiều phải làm đến hết việc mới về, có lúc ra khỏi văn phòng mỏi nhừ cả người, váng cả đầu. Lâu lắm rồi mình chẳng có thời gian đi shopping, đi xem phim, đi karaoke với bạn bè. Thế nhưng mình cảm thấy vui lắm, học được cách suy nghĩ, cách tổ chức công việc, cách nhìn nhận vấn đề từ người đứng đầu công ty. Mình thật vui mà cũng thật lo vì “sếp tổng” đã tin tưởng và quyết định giao cho mình trách nhiệm của trưởng phòng kế hoạch. Từ giờ trở đi, mình sẽ theo sát cô giám đốc điều hành, để học ở cô cách tổ chức công việc, cách cư xử với mọi người, rồi còn phải xếp giờ đi học thêm nhiều môn nữa…

Học là phải nhớ

Tháng 2/2006: Cô giám đốc điều hành cho biết sắp nghỉ việc, và cô ấy đề nghị mình sẽ vào vị trí giám đốc điều hành thay thế. Trời ạ, làm sao mình đảm đương nổi. Làm việc hai năm, mình chỉ có ưu điểm duy nhất là chịu khó lắng nghe và ghi chép, những gì các cô, các chú đã nói, đã chỉ dẫn và không bao giờ làm sai. Từng tình huống giao tiếp, từng câu nói trong hành xử công việc với người trên, với đối tác, với cấp dưới mình cũng ghi và nhớ. Các sếp nhận xét là tuy chưa sáng tạo, chưa có thâm niên kinh nghiệm, nhưng với sự năng động, tháo vát và chịu khó, mình có thể vào được vai trò CEO.

Tháng 3/2007: Vậy là mình đã làm được, mình đã trở thành CEO của công ty có trên 100 nhân viên. 6 tháng qua mình chia quỹ thời gian cho việc học hành, việc quản lý còn chưa hợp lý lắm, cần dành thời gian nhiều hơn nữa để học kiến thức về CEO, quản lý tài chính, quản lý nhân sự… cũng may mình đã học các kiến thức cơ bản để làm việc, bây giờ học thêm về vai trò quản lý nữa cũng dễ tiếp thu. Mình tự biết hạn chế của mình là còn quá trẻ, nên khi gặp đối tác họ thường xem mình là “còn nhỏ” làm mình thiếu tự tin. Cố gắng, cố gắng và cố gắng hơn nữa. Mình sẽ giỏi hơn, vì có lợi thế là trẻ mà.

Tháng 8/2007: Mình vừa nhận được quyết định làm phó tổng giám đốc công ty. Gần bốn năm ở Phan Nam Monte Rosa, mình đã thấy nhiều nhân viên làm việc chưa đầu tư hết khả năng của họ, nhiều người được giao việc chưa xong đã về… Mình sẽ tiến hành cuộc cách mạng: thay đổi và cải cách các bộ phận, thay đổi cách trả lương để thu hút chất xám, quy định trách nhiệm cụ thể cho từng nhân viên đi đôi với chế độ họ được hưởng…
Theo Sài Gòn tiếp thị

Đào tạo giám đốc điều hành (pro ceo)

2009-12-04T00:56:00.000-08:00

Với khát vọng 15 năm sau Việt Nam có thể xuất khẩu giám đốc ra nước ngoài, anh xách va-li ra đi để rồi tìm cách mang kiến thức thế giới về Việt Nam và dựng lên PACE - một trường đào tạo giám đốc.

Từ năm 2001, tên tuổi Giản Tư Trung và Tòa nhà PACE ở số 341 Đường Nguyễn Trãi, Quận 1, TP.HCM đã gắn liền nhau, nổi lên như một hiện tượng trong giới doanh nhân không riêng gì ở Sài Gòn mà hầu như khắp cả nước.

Sau hơn bốn năm thành lập, đã có hàng chục ngàn doanh nhân trong và ngoài nước tìm đến với PACE để cập nhật kiến thức về quản trị và kinh doanh thông qua việc tham gia rất nhiều chương trình, chuyên đề đào tạo mà người sáng lập ra nó đã tự hào rằng: "Nhiều chương trình đào tạo chỉ ở PACE mới có".

Phi bằng cấp - Giá trị thực

Tòa nhà PACE khang trang. Lớp học hôm ấy dành cho giám đốc, phòng học trang trọng với 6 nhóm vừa đủ cho 42 học viên. Tôi được xếp ngồi hàng ghế sau cùng để thuận tiện cho việc tác nghiệp. Chuyên đề đầu tiên của chương trình đào tạo “Giám đốc Điều hành Chuyên nghiệp” (Pro CEO) kéo dài 6 tháng là “Phác hoạ chân dung của một Pro CEO” do chính anh Giản Tư Trung - Người sáng lập PACE - đứng lớp.
"Anh chị muốn phác thảo như thế nào cũng được, có thể bằng ngôn ngữ viết, ngôn ngữ nói, hoặc vẽ ra, thậm chí lên đây múa cũng không sao" - Vừa nói, anh Trung vừa phát cho mỗi nhóm một tấm plastic. Mọi người tỏ ra rất hào hứng với việc phác thảo chân dung của một con người chuyên nghiệp trong lĩnh vực quản lý điều hành.

Hết thời gian thảo luận nhóm, “thần tượng quản lý” (Pro CEO) của từng nhóm lần lượt được anh Trung cho hiện dần trên màn hình máy chiếu. Có nhóm không chỉ viết mà còn vẽ minh hoạ hình một người với nhiều chú thích: mắt tinh tượng trưng cho tầm nhìn xa, mũi thính tượng trưng cho sự nhạy bén, trán cao tượng trưng cho sự uyên bác, cổ cao tượng trưng cho sự linh hoạt mềm dẻo, tai thính tượng trưng cho người biết lắng nghe,…Ngoài ra, có những nhóm đưa ra những tiêu chuẩn bổ sung như: “Giám đốc điều hành trước hết phải là một… con người”, “Giám đốc phải biết… liều”, “Giám đốc điều hành là phải… lăn xả”…

Muốn biết được VN sẽ có những doanh nghiệp chinh phục được thế giới hay không thì phải xem là có những doanh nhân có khả năng chinh phục thế giới hay không. Bởi doanh nghiệp được dẫn dắt bởi doanh nhân, và đó phải là doanh nhân có tầm nhìn toàn cầu và một khát vọng mãnh liệt vươn ra thế giới.

Với PACE, để trên danh thiếp của mình mang hai chữ: "Giám đốc" thì dễ (chỉ cần một quyết định bổ nhiệm là đủ) nhưng việc trở thành giám đốc điều hành chuyên nghiệp thì câu chuyện...phức tạp hơn nhiều. Trước hết phải là người có tố chất bẩm sinh của một nhà quản lý (bởi vì quản trị là một nghệ thuật). Sau đó, cần phải trang bị những kiến thức quản trị cần thiết (vì quản trị là một khoa học, mà đã là khoa học thì phải học mới biết, và học tại trường lớp hay tự học). Ngoài ra, còn phải có những trải nghiệm trong cuộc sống và trong quản lý.

Theo anh Trung, các học viên đến với PACE không phải chỉ là đi học mà còn là đi chơi (chơi trò chơi quản trị kinh doanh). Vì thế nên trong lớp học cần phải thoải mái.
"Cuộc chơi" hôm ấy của anh cùng những học trò mà tôi được chứng kiến kéo dài từ 18 giờ đến 22 giờ 30 phút, thế mà 42 người cùng chơi với anh lại rất thoải mái.

Gặp lại “ông bầu” sau đó, tôi thắc mắc vì sao anh cho “học trò” anh chơi khuya như thế, anh cười hào hứng: “Có buổi gần 12 giờ đêm mà vẫn chưa về, thế nhưng anh em vẫn cứ thích thú, lớp học vẫn đầy hào hứng từ phút đầu cho đến phút chót. Chơi cũng là làm, mà đã là làm thì "hết việc chứ không hết giờ" nên có hôm đến gần nửa đêm mới tan lớp là chuyện bình thường”.

Qua lời giới thiệu của các học viên trong lớp, tôi nghe có đủ cả giọng Bắc - Trung - Nam. Có người đã tham gia hai, ba khoá từ trước. Nhiều lớp có cả người nước ngoài tham dự. Có người từ Hà Nội, Hải Phòng… vào. Anh Trung cho biết: “Hiện nay, có một số chương trình ở PACE luôn luôn trong tình trạng không đủ chỗ ngồi...”.

Được biết, trong mỗi khóa học của chương trình đào tạo Giám đốc điều hành tại PACE, luôn luôn có ít nhất 5 tổng giám đốc của các tập đoàn hàng đầu thế giới tham gia đứng lớp để chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm quản trị với học viên. Đó cũng là một điều mà dường như bất di bất dịch ở PACE, cũng giống như văn hoá của PACE là “Tôn vinh giá trị thực học”. Số người đến với PACE đang tăng lên ngày càng nhiều.

Bất kỳ ai đó mở cuốn sổ góp ý của PACE cũng đều đọc được những dòng chữ ưu ái mà học viên ghi lại. Sau khi tham dự một khóa học ngắn hạn về kiểm soát nội bộ tại PACE, Giám đốc Công ty Viễn Cảnh đã viết: "Giá trị của khóa học này không phải 5 triệu đồng mà phải là… 50 triệu đồng". Cũng sau một vài khóa học khác tại PACE, Chủ tịch HĐQT của Dệt Thái Tuấn viết: "Các khóa học tại PACE đã giúp tôi thay đổi rất nhiều về tư duy và phương pháp quản trị theo hướng tiếp cận với thế giới". Hay anh Tuấn đến từ Hà Nội đã chấp nhận gián đoạn công việc kinh doanh trong 6 tháng, viết: “Để nói về PACE lúc này thì tôi chỉ nói “Chọn PACE là đúng".

"Nhập khẩu" kiến thức

Kể từ ngày thành lập, PACE đã tự đặt lên vai mình sứ mệnh "Góp phần đưa kiến thức của thế giới vào Việt Nam để phát triển con người cho các doanh nghiệp đang hoạt động tại Việt Nam".
Vậy đưa kiến thức của thế giới vào Việt Nam bằng cách nào? Bằng cách "nhập khẩu" các chương trình đào tạo nổi tiếng của thế giới, rồi tiến hành "Việt Nam hóa" các chương trình đào tạo danh tiếng này. Và đây cũng là cách để PACE góp phần vào sự nghiệp "Quốc tế hóa" trình độ nguồn nhân lực cao cấp cho cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Hiện nay, PACE đang liên kết với các tổ chức giáo dục hàng đầu thế giới để nhập khẩu các chương trình đào tạo của họ.

Khoảng 10 đến 15 năm trước đây, ít ai nói cho lớp trẻ biết nếu làm một giám đốc đẳng cấp quốc tế thì sẽ phải có tố chất gì, phải học cái gì và học như thế nào".

Hiện chúng ta thiếu giám đốc chuyên nghiệp trầm trọng (từ giám đốc điều hành, giám đốc tài chính, giám đốc tiếp thị, giám đốc nhân sự, cho đến giám đốc sản xuất…), và trước mắt Việt Nam ta phải nhập khẩu giám đốc từ nước ngoài để đáp ứng nhu cầu phát triển của các doanh nghiệp.

Tuy nhiên, có thể 10 đến 15 năm sau, chúng ta không chỉ đủ giám đốc cho nhu cầu trong nước, mà còn có thể xuất khẩu giám đốc ra thế giới.

Thực ra, vấn đề không nằm ở chỗ "nhập khẩu" hay "xuất khẩu" giám đốc, mà là nằm ở "niềm tin" và "khát vọng". Niềm tin vào năng lực của người Việt Nam không hề thua kém các nước khác, là khát vọng của người Việt Nam mong muốn vươn lên ngang tầm quốc tế. Niềm tin vào sự trỗi dậy mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam trong tương lai… Và có một điều mà tôi thường trăn trở là phải làm những gì (cụ thể và thiết thực) để giám đốc người Việt Nam có được một nền kiến thức quản trị ngang bằng trình độ thế giới".

* Đào tạo giám đốc (GĐ điều hành, GĐ tài chính, GĐ tiếp thị, GĐ nhân sự, GĐ sản xuất…) là một lĩnh vực hết sức mới mẻ ở Việt Nam, vậy PACE tuyển và trả công giảng viên theo cách nào?
- Một giảng viên của PACE thường đạt năm tiêu chí chính. Hai tiêu chí đầu tiên là phải có chuyên sâu về lý thuyết, và dày dạn kinh nghiệm thực tiễn. Nói cách khác, họ là người nước ngoài hoặc là người Việt Nam có kiến thức và kinh nghiệm quốc tế về chuyên đề mà họ phụ trách. Họ là các "chuyên gia", chứ không chỉ là "nhà khoa học".

Thứ ba, họ phải thực sự có tâm huyết chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm của mình cho cộng đồng doanh nghiệp, chứ không phải đơn thuần vì lý do tiền bạc.

Thứ tư, có khả năng truyền đạt tương đối tốt (năng khiếu sư phạm). Cuối cùng là phải có ngoại hình, không cần đẹp, nhưng phải chuyên nghiệp. Tất cả những điều đó mình rất dễ nhận thấy ở họ chứ không khó khăn gì. Và đến thời điểm này chưa có một giảng viên nào “mất lòng” với PACE cả. chưa có một giảng viên nào “mất lòng” với PACE cả. Hiện không chỉ có một đội ngũ giảng viên "hùng hậu" trong nước, mà PACE còn có cả một mạng lưới giảng viên thỉnh giảng ở nhiều nước trên thế giới.

Trướ hết, chúng tôi "nhắm" đến những người có đủ những tiêu chí đó để mời cộng tác. Giảng viên của PACE người Việt hay đến từ nước ngoài. Phần đông trong số giảng viên người Việt là những người từng học và tu nghiệp tại các trường danh tiếng của nước ngoài, và đang là giám đốc thành đạt ở các tập đoàn nước ngoài đang hoạt động ở Việt Nam. Ở một khía cạnh nào đó, họ là tri ân của chúng tôi.

Giám đốc người nước ngoài giúp PACE chuyên nghiệp hơn.
* Anh đã làm những gì để PACE được như ý mình muốn? - Nỗ lực để "nhập khẩu" được các chương trình đào tạo nổi tiếng thế giới đã khó, về đến Việt Nam lại còn nhiều khó khăn hơn. Đưa được tài liệu về rồi lại phải "xô ngã" ba rào cản lớn thì "dòng chảy" kiến thức mới đổ vào nước mình được.

Rào cản thứ nhất là phải Việt hoá toàn bộ giáo trình, mà ngôn ngữ chuyên ngành thì cực khó. Tham gia vào việc này ở PACE có một đội ngũ riêng, trong đội ngũ ấy có người là giảng viên của PACE, có người chỉ là chuyên gia thuần túy.

Thứ hai là phải rút ngắn thời gian học lại. Ở Anh hay Mỹ, một chương trình như thế này có thể kéo dài từ 3 đến 4 năm. Thế nhưng, "áp" vào Việt Nam thì phải "nén" lại trong vòng 6 tháng. Cái khó là dù vậy vẫn đảm bảo chất lượng.

Thứ ba là chi phí cho cả khoá học thấp hơn nhiều so với nước ngoài, từ vài ba trăm triệu xuống còn trên dưới chục triệu (VND).

Thực ra, đưa giáo trình tài liệu đào tạo về thì không khó vì sách vở nước nào cũng có. Gian nan nhất phải nói đến chuyện "vận chuyển" cả công nghệ đào tạo, phương pháp đào tạo, quy trình đào tạo như thế nào và những thứ liên quan khác thì đó mới là điều đang nói. Cùng các đồng sự ở PACE, Giản Tư Trung đã thiết kế ra nhiều sản phẩm giáo dục mới lạ, hầu như chưa có mặt tại Việt Nam. Đây là những sản phẩm mà các doanh nghiệp Việt Nam đang rất cần, rất thiếu.
Mỗi sản phẩm giáo dục của PACE là một trí tuệ riêng, một ý tưởng và cá tính sáng tạo riêng. Các chuyên đề “Kế toán dành cho sếp”, “Kiểm sóat nội bộ doanh nghiệp”... ở PACE là những giáo trình từ trước đến giờ chưa từng tồn tại ở Việt Nam. Giấc mơ xuất khẩu giám đốc

Với khát vọng để giám đốc Việt Nam có một trình độ nền tảng về kiến thức quản trị ngang bằng với thế giới; để khoảng 15 năm sau Việt Nam có thể xuất khẩu giám đốc ra nước ngoài; để Việt Nam có vị trí trong những tập đoàn giáo dục hàng đầu Đông Nam Á... anh xách vali ra đi, đi để mang kiến thức quản trị của các tập đoàn bậc nhất thế giới về Việt Nam và dựng lên PACE. Khi ấy ở tuổi chưa đầy 30, độ tuổi có lắm người chưa lo được cho mình nơi ăn, chốn ở.

Giản Tư Trung là người có cá tính mạnh trong công việc. Công việc với anh là niềm đam mê lớn vì không ngày nào giống ngày nào. Khi bạn bè thắc mắc vì đâu anh cứ bận rộn như thế, anh cười hào hứng: "Tôi quan niệm mình chơi chính là làm những gì mình thích và làm là thực hiện những gì mình không thích, vì vậy tôi cảm thấy mình chơi suốt cả ngày lẫn đêm".

Tôi có một triết lý rất riêng mà tôi đã thực hiện trong nhiều năm qua và chắc chắn sẽ còn theo đuổi cho đến hết phần đời còn lại của mình, đó là: Chơi là làm những gì mà mình thích, và làm là chơi những gì mà mình không thích. Hiểu theo cách đó thì tôi chơi suốt ngày đêm chứ đâu có làm gì!? Được làm những điều mà mình thích cũng là… hưởng thụ. Tôi tận hưởng điều này và cảm thấy mình sinh ra để "chơi" và "hưởng thụ". Tôi có niềm tin vào cuộc đời, và sống trọn vẹn vì niềm tin đó nên cảm thấy lúc nào cũng thoải mái. Nhiều năm nay, tôi đã tự tạo ra việc để làm, và luôn cố gắng đặt "cái riêng" trong "cái chung" của cộng đồng. Do vậy, khi tôi làm cho mình thì cũng là cống hiến cho cho đất nước. Một khi "cái riêng" và "cái chung" hòa quyện với nhau, một khi không phân biệt được mình đang "làm" hay đang "chơi", thì đó cũng là lúc mà cuộc sống thực sự thăng hoa.

Giản Tư Trung cho biết, ngày mới thành lập PACE gặp rất nhiều khó khăn, nhất trong việc làm thể nào để doanh nhân nhân có thể đến trường tư và đi học không cần quan tâm đến chuyện bằng cấp... Anh ra nước ngoài, tìm đến những tổ chức có sở hữu những chương trình đào tạo nổi tiếng thế giới về lĩnh vực quản trị và kinh doanh để xin được hợp tác, giúp đỡ. "Khi trình bày để đưa những chương trình của họ về Việt Nam, họ còn chưa tin là người Việt Nam có thể học tốt những chương trình này. Chúng tôi phải thuyết phục: “Chúng tôi là một nhóm người Việt Nam, chúng tôi thấy có thể học tốt, lĩnh hội được thì rất nhiều người Việt Nam khác có thể làm tốt hơn chúng tôi”.

Cuối cùng họ cũng đồng ý. - Anh Trung nói.

Bây giờ, PACE là một tổ chức giáo dục gần gũi với doanh nhân Việt Nam và quen thuộc với nhiều tổ chức giáo dục trên thế giới. Tham gia vào sự nghiệp giáo dục của PACE là nhiều tên tuổi lớn của thế giới như Học viện Quản lý và lãnh đạo Anh quốc, Hiệp hội Quản trị kinh doanh Hoa Kỳ, Hiệp hội Marketing Thế giới, Học viện Quản trị Tài chính Hoa kỳ, Hiệp hội Kiểm toán Công chứng Anh quốc... * Anh mở trường đào tạo giám đốc, vì sao anh không trực tiếp làm giám đốc mà lại phải thuê người điều hành? - Trước đây, tôi là người trực tiếp đứng ra đảm nhiệm công việc điều hành PACE nhưng mất quá nhiều thời gian. Vì vậy, khi đã tìm được một giám đốc chuyên nghiệp người nước ngoài có nhiều năm làm quản lý ở nhiều nước trên thế giới, tôi đã quyết định chuyển giao công việc này. Giám đốc điều hành của PACE hiện là một người nước ngoài, đã có nhiều kinh nghiệm trong điều hành, tổ chức, quản lý đào tạo thì họ giúp mình quản lý công ty, quản lý công nghệ đào tạo chuyên nghiệp hơn. Trước khi về PACE, Cô ấy đã là giám đốc đào tạo doanh nghiệp của một tập đoàn giáo dục hàng đầu của Malaysia”. * Một hình dung về PACE trong tương lai sẽ là... - Mong muốn của tôi là tạo một nền móng vững chắc, vạch ra một con đường đi để trong tương lai PACE sẽ trở thành một trong những tập đoàn giáo dục chuyên nghiệp (Professional Education) có uy tín trong khu vực Đông Nam Á. Con đường phát triển lâu dài của PACE vẫn là tiếp tục đi theo con đường mà PACE đã vạch ra ngay từ khi thành lập, tiếp tục đưa kiến thức của Thế giới vào Việt Nam để dòng chảy ấy không bị gián đoạn nhằm phát triển con người, nhất là người lãnh đạo cho các doanh nghiệp ở Việt Nam. Đó là sứ mệnh, là “đạo” của PACE. Hiện nay, đã có PACE Đà Nẵng (gần 2 tuổi) và sắp tới sẽ thành lập PACE Hà Nội. Trong tương lai, cả ba miền đều có PACE của chúng tôi.

Công Khanh - Vietnamnet